Het impact ecosysteem als oplossing voor complexe maatschappelijke vraagstukken

Dynamische samenwerking tussen alle betrokkenen is de essentie
Onze samenleving staat voor grote, complexe uitdagingen. Polarisatie, de kloof tussen arm en rijk, de klimaatcrisis: het zijn vraagstukken die niet van vandaag op morgen zijn op te lossen. Toch zien wij een oplossing. Een oplossing waarin verandering gestalte krijgt. Waarin bedrijven, burgers en overheid dynamisch samenwerken aan het oplossen van maatschappelijke problemen. Het kan wel degelijk, in de vorm van een impact ecosysteem.

Ontwikkelen van duurzame, inclusieve oplossingen
Deze website biedt informatie over het impact ecosysteem en is een initiatief van Kirkman Company en ADG Dienstengroep. Wij worden ondersteund door het Impact Centre Erasmus, dat zich richt op onderzoek naar impact denken, -meten en –sturen, en een brug wil slaan tussen wetenschappelijke kennis en kunde en de praktijk.

De uitdagingen van deze tijd zijn complex. Klimaat, vergrijzing, integratie, maatschappelijke ongelijkheid, alles grijpt in elkaar. Het ene vraagstuk is niet op te lossen zonder het andere aan te pakken. Voor deze complexe problemen is een eenduidige oplossing niet toereikend. Dit vraagt om samenwerking tussen overheid, bedrijfsleven, kennisinstellingen, burgers en andere, voor de uitdaging relevante partijen.

Maar hoe doe je dat? Hoe realiseer je samen in korte tijd schaalbare oplossingen die echt impact hebben? Zonder dat de goedbedoelde samenwerking tussen stakeholders ontaardt in een Poolse landdag, waarin elke partij de eigen belangen verdedigt zodat de beoogde impact uiteindelijk uit beeld verdwijnt?

Doordachte aanpak voor impact op uitdagingen
Wij bieden een oplossing aan. In de vorm van het impact ecosysteem, een doordachte aanpak die de valkuilen van samenwerking tussen diverse stakeholders gestructureerd onderkent en ondervangt. Die verbinding tussen partijen stimuleert. En elke partij laat bijdragen vanuit zijn unieke kwaliteiten. Met als resultaat praktische oplossingen voor impact op maatschappelijke uitdagingen.

Handvatten voor een nieuwe vorm van partnerschap
Het impact ecosysteem voorziet in de behoefte aan handvatten voor een nieuwe vorm van partnerschap tussen overheid, bedrijfsleven en burgers. Dit is een op de natuur geïnspireerd model voor publiek-private samenwerking waarmee maatschappelijke vraagstukken zijn op te lossen. Het is een dynamische samenwerking van diverse partijen die hun kennis en krachten bundelen en gezamenlijk innoveren om maatschappelijke impact te realiseren. Op welke manier geef je zo’n dynamische samenwerking vorm, waar begin je en wat zijn de succesfactoren?

Een praktische modelaanpak
We zijn ervan overtuigd dat het impact ecosysteem een praktische modelaanpak is waarmee samenwerkende partijen de uitdagingen van deze tijd aan kunnen gaan. We delen onze kennis over het ecosysteem dan ook graag en nodigen je uit om bij te dragen aan de kennisontwikkeling hierover.

 

Auteur
Rachelle Meijers (Kirkman Company)

Co-auteurs
Ron Steenkuijl (ADG Dienstengroep)
Marit Schouten (Impact Centre Erasmus)
Wouter van Twillert (Kirkman Company)

Met bijdragen van
Marieke de Wal
Pallas Agterberg
Staf Depla
Karen Maas
Sjoerd van Kempen
Lotte Loeber
Bouke Loohuis
Stefan Schaap
Denis Verhoef

Foto door Clark Tibbs

Wicked problems vragen om fundamentele veranderingen

De kracht van interpreneurship, systeemdenken en een andere mindset.
Bepaalde maatschappelijke uitdagingen worden wicked problemsgenoemd. Wicked problems zijn complex, uniek en veranderlijk. Ze hebben veel verschillende onderlinge verbanden en een groot aantal stakeholders die het probleem beïnvloeden, waardoor het probleem zich continu ontwikkelt op onvoorspelbare wijze.

“Wicked problems are realms of ill-defined issues that, relative to “tame” problems (Conklin 2006), cannot be framed and understood in linear cause–symptom–effect relationships (knowledge uncertainty), evolve unpredictably over time (dynamic complexity) and involve conflicts of values among stakeholders (value conflict).”

Dentoni et al. (2018) Harnessing Wicked Problems in Multi‐stakeholder Partnerships

Kenmerken wicked problems:

  • Het probleem komt voort uit veel verschillende oorzaken
  • Het is onduidelijk wanneer het probleem opgelost is
  • Er zijn veel verschillende oplossingsrichtingen mogelijk en het is onduidelijk welke (combinatie) het meest effectief is
  • Er zijn vele probleemeigenaren
  • De veroorzakers van de problemen ervaren geen (directe) impact
  • Het probleem heeft veel afhankelijkheden, waardoor een oplossing zich mogelijk vertaalt in een nieuw probleem
  • De oplossing vraagt om de verandering van attitude en gedrag van een groot aantal mensen (en/of organisaties)

(naar Rittel & Webber (1973). Dilemmas in a general theory of planning).

Om zelfs een stap verder te gaan: de wetenschap spreekt wel over super wicked problems, zoals het klimaatprobleem. Deze problemen hebben additionele kenmerken: de tijd dringt en degenen die een eind aan het probleem willen maken zijn ook degenen die het veroorzaken. Daarnaast is er geen centrale autoriteit die het probleem aan kan pakken en heeft het beleid van overheden een te beperkte tijdshorizon om wicked problems op te lossen.

Levin, Kelly & Cashore, Benjamin & Bernstein, Steven & Auld, Graeme. (2007). Playing it forward: Path dependency, progressive incrementalism, and the “Super Wicked” problem of global climate change. IOP Conference Series: Earth and Environmental Science. 6. 10.1088/1755-1307/6/0/502002.

Dentoni, D., Bitzer, V. & Schouten, G. Harnessing Wicked Problems in Multi-stakeholder Partnerships. J Bus Ethics 150, 333–356 (2018). https://doi.org/10.1007/s10551-018-3858-6

Levin, K., Cashore, B., Bernstein, S., & Auld, G. (2012). Overcoming the tragedy of super wicked problems: Constraining our future selves to ameliorate global climate change. Policy Sciences, 45, 123–152.

Het oplossen van wicked problems vraagt om fundamentele veranderingen die vele aspecten van onze levens kunnen raken. Deze veranderingen worden ook wel duurzame transities of transformaties genoemd . Deze vergen diepgaande veranderingen in de manier van denken, werken en organiseren. De dominante logica van overheden en bedrijfsleven in de afgelopen decennia, gericht op efficiëntie- en marktdenken en winstoptimalisatie, is hiervoor niet geschikt.

A sustainability transition is defined as a “radical transformation towards a sustainable society, as a response to a number of persistent problems confronting contemporary modern societies” (Grin et al. 2010)

“The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence: it is to act with yesterday’s logic.”

Peter Drucker

Wicked problems en de Sustainable Development Goals

De Sustainable Development Goals (SDG’s) van de Verenigde Naties bieden een goed raamwerk om naar wicked problems te kijken. Het oplossen van zo’n wicked problem raakt vaak meerdere SDG’s. Zo heeft de transitie van industriële naar regeneratieve landbouw (wicked problem) impact op SDG 3 (Goede gezondheid en welzijn), SDG 12 (Verantwoorde consumptie en productie) en SDG 15 (Leven op land). En draagt het oplossen van werkloosheid van 50-plussers in de Randstad bij aan SDG 1 (Geen armoede), SDG 8 (Eerlijk werk en economische groei) en SDG 10 (Ongelijkheid verminderen). SDG 17 (Partnerschap om doelstellingen te bereiken) onderstreept het belang van het oplossen van wicked problems. Deze SDG vraagt om intensieve samenwerking tussen de overheid, bedrijfsleven, maatschappelijke organisaties, financiers en kennisinstellingen om de doelen te behalen.

“Inside the word ‘emergency’ is ‘emerge’; from an emergency new things come forth. The old certainties are crumbling fast, but danger and possibility are sisters.”

Rebecca Solnit

Op weg naar interpreneurship

Het is goed dat de SDG’s in toenemende mate worden omarmd door organisaties om wicked problems aan te pakken en echte impact te realiseren. We zien echter dat deze aanpak nog wordt gekenmerkt door entrepreneurship of intrapreneurship. Entrepreneurship gaat over het opzetten van een nieuwe organisatie of business model om een wicked problem op te lossen of impact te maken. Intrapreneurship betekent binnen de kaders van de eigen organisatie ondernemen en daarmee impact realiseren of negatieve impact reduceren. Daarnaast zien we dat overheden op hun beurt proberen met wet- en regelgeving af te dwingen dat organisaties stappen zetten op duurzaam en sociaal gebied of ze sporen burgers en organisaties aan met subsidieregelingen.

Entrepreneurship, intrapreneurship en toenemende druk vanuit de overheid zijn goede ontwikkelingen. Die aanpak is echter weinig holistisch. Het oplossen van wicked problems vraagt om het betrekken van meerdere stakeholders die samenwerken en ondernemen in samenwerking. Dit noemen we interpreneurship. Interpreneurship betekent pionieren en innoveren in een samenwerking tussen verschillende organisaties. De aanpak om wicked problems op te lossen en daarmee ook meerdere SDG’s te bereiken vraagt om een omslag naar holistisch denken en doen. Succesvol interpreneurship vraagt om het herkennen en erkennen van complexiteit, het loslaten van lineair denken en een shift van ego-denken naar eco-denken.

Systeemdenken helpt bij holistisch denken en doen

Het huidig economisch systeem is gericht op een lineair denkmodel, zegt Pallas Agterberg, challenge officer bij Alliander. Je koopt iets in, je doet er iets mee en je verkoopt het met winst. Hoe beter jij bent in waarde-extractie – van het milieu, je werknemers of ergens in de waardeketen – hoe beter jouw positie. Het eigenbelang is de drijvende kracht achter dit model. Dit oude lineaire denkmodel heeft geleid tot veel van de problemen waar we nu mee te maken hebben: kinderarbeid, mensenhandel, vernietiging van het milieu en grotere sociaal-economische ongelijkheid.

Pallas Agterberg is Challenge Officer bij Alliander. Daarnaast is zij lid van de Raad van de Leefomgeving en heeft zij toezichthoudende functies bij OnePlanet Research Center en zit zij in de Raad van Toezicht van MVO Nederland. In haar rol bij Alliander houdt zij zich met name bezig met de energietransitie, waarbij betrokkenheid van alle stakeholders een belangrijk uitgangspunt voor haar vormt.

In de zoektocht naar oplossingen voor de huidige complexe problematiek moet het hele systeem op de schop, van een lineair naar een circulair denkmodel. Het bewerkstelligen van een systeemverandering kan overweldigend zijn. Het is omvangrijk, complex en vraagt om een langetermijninvestering met een onduidelijk eindpunt.

Van lineair naar circulair denken

Systeemdenken biedt hier houvast. Het is een manier om op gedisciplineerde wijze een gedetailleerder, dynamischer en holistischer begrip van de situatie te ontwikkelen door naar het onderliggende systeem te kijken. Systeemdenken is een fundamenteel andere manier van denken. Het gaat niet over een lineaire maar over een circulaire manier van denken. Circulair denken gaat uit van het principe dat alles met elkaar verbonden is. Het is die onderlinge verbondenheid die maakt dat een systeem werkt – positief of negatief. In plaats van de werkelijkheid te vereenvoudigen, helpt systeemdenken om problemen vollediger en nauwkeuriger te onderzoeken door vanuit verschillende perspectieven te kijken naar het dynamische geheel en de onderlinge relaties.

Lees hier meer over systeemdenken.

Systeemdenken betekent een open mind, open heart en open will

Holistisch denken en doen en succesvol samenwerken met verschillende stakeholders vraagt om andere competenties en een verandering in mindset. Otto Scharmer spreekt in zijn model Theory U van een open mind, open heart en open will.

Otto C. Scharmer – Theory U: Leading from the Future As It Emerges

Geen ruimte voor bokitogedrag

Een open mind betekent dat we de moed hebben om oude patronen los te laten en open te staan voor het nieuwe en onbekende. In een ecosysteem is geen ruimte voor ‘bokitogedrag’. De gezamenlijke opgave staat centraal in plaats van het eigen ego.

Zie hier het artikel in de Trouw over bokitogedrag.

“Our society must move from ego-system to eco-system economics. This requires that we shift ourselves from ego-system silos to eco-system awareness that considers others and includes the whole”

Otto Scharmer

Dat betekent niet dat er geen eigen belangen mogen zijn, want die zijn er per definitie. Wel zet je soms dat eigenbelang opzij voor the greater good en verplaats je je in de belangen van de ander, aldus bestuurder en adviseur Staf Depla. Dat betekent dat je aandacht hebt voor de zorgen en perspectieven van de andere stakeholders en je daarin verdiept.

Staf Depla is bestuurder en adviseur op het gebied van publiek-private samenwerkingen.

Als Wethouder in Eindhoven (2010-2018) heeft Staf zich volop ingezet voor een sterke economische ontwikkeling van Eindhoven en haar regio. Zo kwamen er 130 miljoen rijksgelden voor de verbetering van het vestigingsklimaat Brainport Eindhoven en kwam de Brainport Nationale Actie agenda tot stand.

Daarnaast was hij mede-initiatiefnemer van de Brainport Industrie Campus waar de fabriek van de toekomst werd gerealiseerd, samen met de integratie van het beroepsonderwijs op de campus van innovatieve hightech maakbedrijven.

Als bestuurder in een publiek-private samenwerking met Volker Wessels speelde hij een belangrijke aanjagende rol toen midden in de crisistijd de succesvolle gebiedsontwikkeling van Strijp-S tot stand kwam. Ook stond hij aan de wieg van de ontwikkeling van Strijp-T.

Tegelijkertijd ontwikkelde Staf verschillende initiatieven om mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt een duurzame kans op werk te geven. Ook was hij initiatiefnemer van Impact040, een vereniging van bedrijven die zich inzetten voor de sociale agenda van Eindhoven.

Een open heart betekent het vermogen ontwikkelen om problemen te zien vanuit het perspectief van de ander, daar nieuwsgierig naar zijn en zonder oordeel op onderzoek uitgaan. Vervolgens moeten we in staat zijn onze eigen expertise, kennis en middelen in te brengen en te mengen met de expertise, kennis en middelen van anderen. Daartoe moeten we in dialoog met elkaar in plaats van in debat. We moeten leren luisteren naar anderen en openstaan voor andere perspectieven.

Pallas Agterberg noemt dat inclusief redeneren. Exclusief redeneren betekent dat je machtsposities creëert door mensen buiten te sluiten. Dat veroorzaakt boosheid en wantrouwen. Inclusief redeneren betekent écht samenwerken. Dat gaat niet alleen over het laten meedenken van anderen, maar anderen mee laten doen en mee laten beslissen.

Een voorbeeld van inclusief redeneren is het Buurt Energie Systeem van Alliander, waarbij Pallas Agterberg betrokken is.

Het Buurt Energie Systeem laat buurtbewoners niet méédenken, maar zet buurtbewoners in de lead om een duurzame energieoplossing te bedenken voor hun wijk. Uitgangspunt is dat buurtbewoners samen eigenaar zijn van de warmtevoorziening in hun wijk. Elke buurt heeft zijn eigen coöperatie, waarvan je lid kunt worden. Doordat je lid wordt heb je direct inzicht in de kosten en invloed op alle beslissingen over eventuele aanpassing of uitbreiding van het Buurt Energie Systeem.

Collectieve capaciteit en creativiteit

Dan is er nog de open will. We moeten durven vertrouwen op elkaar en de mindset die is gericht op behoud loslaten. De angst voor het onbekende weerhoudt ons van het openstaan voor het nieuwe. Om gezamenlijk tot iets nieuws te komen is er vertrouwen nodig en moeten we leren gul te zijn in het delen van kennis en resources, zonder direct te weten wat we ervoor terugkrijgen. Door het wederzijds delen van kennis en resources kunnen we bouwen aan collectieve capaciteit en creativiteit. Zo ontstaat een oplossing die het systeem verandert.

“De noodzaak om te veranderen in combinatie met onzekerheid tekent deze tijd. Ze vereisen iets waar we al afscheid van leken te hebben genomen: ons vermogen tot improvisatie. (…) Juist in deze tijden is improvisatie onmisbaar, maar we worden er tegenwoordig nerveus van. Er bestaat een grote angst om aan iets te beginnen als de uitkomst niet vaststaat.”

Floris Alkemade Architect & Rijksbouwmeester 2015 – 2021
De opmaat naar een impact ecosysteem

Wicked problems zijn dus continu in ontwikkeling, zijn onvoorspelbaar, hebben veel verschillende onderlinge verbanden en een groot aantal betrokken stakeholders. Ze raken vaak aan meerdere Sustainable Development Goals en we hebben interpreneurship (samenwerking tussen organisaties), holistisch denken en doen en verandering van mindset nodig om ze op te lossen. Al deze elementen komen samen in een impact ecosysteem.

Een voorbeeld van inclusief redeneren is het Buurt Energie Systeem van Alliander, waarbij Pallas Agterberg betrokken is.

Het Buurt Energie Systeem laat buurtbewoners niet méédenken, maar zet buurtbewoners in de lead om een duurzame energieoplossing te bedenken voor hun wijk. Uitgangspunt is dat buurtbewoners samen eigenaar zijn van de warmtevoorziening in hun wijk. Elke buurt heeft zijn eigen coöperatie, waarvan je lid kunt worden. Doordat je lid wordt heb je direct inzicht in de kosten en invloed op alle beslissingen over eventuele aanpassing of uitbreiding van het Buurt Energie Systeem.

Een impact ecosysteem is continu in beweging

Hoe vergaande strategische samenwerking positieve maatschappelijke waarde kan creëren

Een impact ecosysteem wordt gevormd rondom een maatschappelijk vraagstuk en is een verregaande strategische samenwerking tussen publieke en private partijen. Om een impact ecosysteem te definiëren is het allereerst van belang om beide elementen te duiden. Beide termen worden tegenwoordig veel gebruikt.

● Wat is impact?
● Wat is een ecosysteem?

De optelsom leidt vervolgens tot onze definitie en kenmerken van een impact ecosysteem.

Wat is impact?

Impact is de afgelopen jaren een veelgehoorde term geworden. Waar de term al langer gangbaar is in onder meer de ontwikkelingshulp, is de term overgewaaid naar het bedrijfsleven.

Steeds meer organisaties willen de omslag maken van louter naleving (compliance) en do less harm, naar do more good en impact maken. Dit is een positieve trend: voor de systeemveranderingen die nodig zijn om maatschappelijke problemen op te lossen zijn veel verschillende spelers nodig die elk hun steentje bijdragen.

Waarom willen bedrijven ineens de wereld redden? Bekijk hier het college van Prof. Dr. Karen Maas (15:58 min)

Dit vraagt van organisaties dat zij inzicht bieden in de impact die zij maken. Met andere woorden, maakt het echt een verschil in het leven van de mensen die je probeert te raken? En wat zijn de negatieve bijwerkingen?

Een eerste stap in het creëren van inzicht is een heldere definitie van impact. Het Impact Centre Erasmus (ICE) hanteert de volgende definitie van impact.

Gebaseerd op o.a. Clark et al. (2004)

Definitie van impact

“Impact is het additionele effect van jouw organisatie op de maatschappij, op de economische, milieu- en sociale dimensie. Dit effect is jouw toegevoegde waarde op stakeholders en de maatschappij aan een verandering die zowel positief als negatief kan zijn, direct of indirect tot stand komt en bedoeld of onbedoeld is veroorzaakt.”

Deze definitie wordt gebruikt om impact te onderscheiden van outputs. Outputs zijn de directe resultaten van activiteiten. Impact is het uiteindelijke effect van bepaalde activiteiten op de maatschappij. Dit klinkt logisch, maar veel organisaties slaan hier de plank mis. Zij communiceren over de outputs van hun activiteiten als impact, zonder dat zij de activiteiten verbinden met de daadwerkelijke verandering die de activiteiten hebben op de maatschappij. Om die brug te slaan is het nodig om de effecten van de activiteiten in kaart te brengen en te meten. Dit vereist onderzoek, discussie en een grondige analyse. Daarvoor is het nodig om over de grenzen van een organisatie of samenwerkingsverband heen te (durven) kijken naar de effecten op mens, milieu en maatschappij. In het proces hoofdstuk gaan we hier dieper op in.

Foto door NASA

Wat is een ecosysteem?

De term ecosysteem wordt gebruikt om verschillende soorten samenwerkingen te duiden.

Geïnspireerd op de natuur
Het concept van een natuurlijk ecosysteem wordt gebruikt als analogie voor verregaande samenwerkingen in de wereld van publieke en private organisaties.
Natuurlijke ecosystemen zijn complexe systemen van interacties tussen verschillende soorten organismen. Ecosystemen hebben geen vaste grenzen: ze zijn dynamisch en vernieuwen continu. Een ecosysteem is alleen stabiel wanneer het divers is, zodat het adequaat kan reageren en meebewegen wanneer de situatie verandert. Deze kenmerken komen terug in de ecosystemen van organisaties.

Ard-Pieter de Man, hoogleraar aan de Vrije Universiteit, onderscheidt drie soorten ecosystemen:

Voor het artikel van hoogleraar de Man, zie hier.

● Business-ecosysteem
Een business-ecosysteem is het netwerk van relevante partners en andere stakeholders rondom een bedrijf en omvat onder andere leveranciers, overheden en concurrenten.

● Waardepropositie-ecosysteem
Een waardepropositie-ecosysteem is een samenwerkingsverband dat gericht is op het opzetten en naar de markt brengen van een specifieke gezamenlijke waardepropositie.

● Platform-ecosysteem
Een platform-ecosysteem beschrijft het ecosysteem dat achter online platforms schuilt, zoals Booking.com of Amazon Prime. Verschillende partijen kunnen gebruik maken van het platform om hun producten of diensten te verkopen.

Wat is een impact ecosysteem?

Wij introduceren een vierde type ecosysteem: het impact ecosysteem.

Het impact ecosysteem wordt gevormd rondom een maatschappelijk vraagstuk en is een verregaande strategische samenwerking tussen publieke en private partijen. Het doel van dit type ecosystemen is om gezamenlijk bedoelde, positieve maatschappelijke waarde te creëren: de hierboven uitgelegde impact. Het is een dynamische samenwerking van diverse partijen – in termen van maatschappelijke positie, omvang en capaciteiten – die hun krachten bundelen en gezamenlijk leren en innoveren om een maatschappelijk vraagstuk op te lossen.

Gezien de complexiteit van maatschappelijke vraagstukken is het ontwikkelen van een handelingsperspectief geen lineair en projectmatig proces met een helder eindpunt. Kenmerkend voor een impact ecosysteem is daarom dat het continu in beweging is en dat het handelingsperspectief vorm krijgt door middel van een gezamenlijk zoek- en leerproces. Daarmee heeft een impact ecosysteem geen vaste vorm.

Definitie van een impact ecosysteem
Een verregaande strategische en dynamische samenwerking tussen publieke en private organisaties die hun krachten bundelen om handelingsperspectief te creëren en uit te voeren met het doel positieve impact te hebben op een maatschappelijk vraagstuk.

Fall in love with the problem

De dynamiek van het maatschappelijke vraagstuk kan veranderen, waardoor de oplossing die lange tijd het beste leek op een gegeven moment niet meer de gewenste impact realiseert. Fall in love with the problem, not the solution is het adagium. Oftewel, het doel is niet om bepaalde activiteiten te ontplooien, maar om een bepaalde impact te realiseren. Dit kan betekenen dat de oplossing verschuift en dat de activiteiten van het impact ecosysteem op den duur veranderen. Dit met het idee om andere oplossingen en activiteiten te ontplooien die beter aansluiten bij het behalen van de gewenste impact. Een mogelijk gevolg hiervan is in- en uitstroom van partners die beter of minder goed aansluiten. Het kan zelfs betekenen dat het bestaansrecht vervalt en het ecosysteem daarom opgeheven wordt, omdat de vorm van een ecosysteem niet meer het juiste middel is om de doelen te behalen.

Voorbeeld van de Social Impact Factory.

Na de eerste succesvolle jaren stokte de groei van de Social Impact Factory. Sociaal ondernemerschap had, mede dankzij de inzet van de Social Impact Factory, steeds meer bekendheid gekregen. Steeds meer organisaties vonden hun weg naar sociale ondernemingen middels inkoop en partnerships. Daarnaast was het business model van de Social Impact Factory ontoereikend.

Tegelijkertijd is het veld van sociaal ondernemerschap nog volop in beweging en is de behoefte aan ondernemers die bijdragen aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken onverminderd groot. De Social Impact Factory zag daar verbeterpotentieel en een kans om hun bestaande netwerk in te zetten voor een nieuw doel: het opleiden van de volgende generatie sociaal ondernemers.

Met hun programma’s Futureproof en Impact030 worden jongeren begeleid en doen zij ervaring op bij sociale ondernemingen in het netwerk van de Social Impact Factory, of ze zetten hun eigen sociale onderneming op en worden daarin gecoacht. Zo blijft de missie – het versnellen van de beweging naar sociaal ondernemerschap – hetzelfde, maar zijn de activiteiten die daaraan bijdragen veranderd.

Lees hier meer over de Social Impact Factory.

Kenmerken van een impact ecosysteem

Partners zijn onderdeel van het ecosysteem zolang zij intekenen op de impact én een waardevolle bijdrage (kunnen) leveren aan de gekozen oplossing.

  • Het creëren én uitvoeren van een handelingsperspectief om een bedoelde positieve verandering teweeg te brengen op een maatschappelijk vraagstuk.
  • Het maken van impact op een maatschappelijk vraagstuk staat centraal. De impactdoelstelling is expliciet en helder geformuleerd en wordt onderschreven door alle partners.
  • Diversiteit aan partners (een mix van overheid, bedrijven, maatschappelijke organisaties, burgerinitiatieven en kennisinstellingen).
  • 1+1=3. Iedere partij draagt bij vanuit haar unieke kwaliteiten. Door de krachten te bundelen ontstaat een holistische oplossing voor een maatschappelijk vraagstuk.
  • Dynamische in- en uitstroom van partners is mogelijk .
  • Het maken van impact is leidend in een impact ecosysteem. Activiteiten worden gecontinueerd, aangepast of afgebroken op basis van hun bijdrage aan het behalen van de impactdoelstellingen. Als de gewenste impact (voldoende) is gerealiseerd of geïnstitutionaliseerd, kan dit betekenen dat het impact ecosysteem geen bestaansrecht meer heeft en wordt opgeheven.

Om echt impact te maken op maatschappelijke vraagstukken dient er systeemverandering plaats te vinden. Dit gebeurt niet als organisaties ieder op hun eigen wijze, in hun eigen silo, met beperkte blik op het vraagstuk proberen een stukje van de puzzel op te lossen. Een impact ecosysteem bundelt de verschillende krachten van de verschillende partijen en de verschillende zienswijzen. Zo ontstaat een holistischer beeld van het vraagstuk én kan een holistische oplossing worden ontwikkeld die het systeem daadwerkelijk verandert.

Elke organisatie werkt vanuit een eigen unieke logica

Hoewel de inbreng per partij afhangt van de context beschikken de verschillende soorten partijen over specifieke kennis, skills en mindsets. Zo zorgt het bedrijfsleven vaak voor efficiëntie-denken, slagkracht en doelgerichtheid. Overheden hebben een bepaalde machtspositie van waaruit zij beleid kunnen bepalen en publiek geld kunnen inzetten op plaatsen waar het de meeste publieke waarde toevoegt. Kennisinstellingen dragen kennis en onderzoeksvaardigheden bij. Maatschappelijke organisaties, burgers en burgerinitiatieven brengen de lokale component in en zorgen voor lokale inbedding van de oplossing.

Samenwerking tussen zulke verschillende actoren brengt uitdagingen met zich mee. Elke organisatie werkt vanuit de eigen unieke logica.

  • De private sector denkt veelal vanuit business case logica en een verdienmodel. Bedrijven hebben verantwoording af te leggen aan aandeelhouders en die zijn grotendeels EBITDA-gedreven. Investeringen in tijd of geld moeten leiden tot resultaten op de korte termijn.
  • De publieke sector bestaat uit verschillende entiteiten (ministeries, gemeenten, ambassades, zelfstandige bestuursorganen etc.) met elk hun eigen rol. Wat zij gemeen hebben is dat zij denken en handelen in het publiek belang en de taak hebben om publiek geld zo te besteden dat het bijdraagt aan de beleidsdoelen. Een besluit voor deelname wordt zorgvuldig en goed onderbouwd genomen. Dat kan resulteren in een lange doorlooptijd.
  • Kennisinstellingen doen onderzoek en ontwikkelen kennis en nieuwe inzichten door bewijs te verzamelen en te valideren. Onderzoekstrajecten kennen vaak een vaste vraagstelling en een lange onderzoeksperiode. Hierdoor lopen de geleerde lessen niet altijd synchroon met de behoefte van het ecosysteem en zijn daardoor minder relevant. Dit vraagt doorlopende afstemming.
  • Burgers en burgerinitiatieven denken vanuit de lokale en soms zelfs individuele logica. Zij bedenken wat werkt voor hen als individu en/of groep en wat dat bijdraagt aan hun eigen leven.

Een impact ecosysteem brengt deze verschillende partijen samen en er wordt gezamenlijk gebouwd aan een nieuwe logica: die van de beoogde impact waar iedereen achter staat. Daarin zit de synergie van de samenwerking.
Het succesvol samenbrengen van de verschillende logica’s staat in de wetenschappelijke literatuur bekend als de hybridization challenge.

Meer hierover kun je o.a. lezen in:

Skelcher, C & Smith, SR 2015, ‘Theorizing hybridity : institutional logics, complex organizations, and actor identities : the case of nonprofits’, Public Administration, vol. 93, no. 2, pp. 433-448.

Stadtler, Lea (2015). Designing Public–Private Partnerships for Development. Business and Society 54 (3):406-421.

De hybridization challenge is onderdeel van de bredere hybridization movement.

Dit is een beweging waarin bedrijven steeds meer waarde zijn gaan hechten aan sociale impact, publieke instanties in toenemende mate bedrijfseconomische waarden en organisatie praktijken hebben omarmd, burgers zich meer en meer verenigen om taken van de overheid over te nemen en onderwijsinstellingen hun relevantie voor de maatschappij willen vergroten met toepasbaar onderzoek en onderwijs. Publieke en private partijen streven door deze beweging in toenemende mate dezelfde doelen na en zijn daarom logische samenwerkingspartners geworden om hun impact te vergroten. Echter is deze op papier vanzelfsprekende samenwerking in de praktijk weerbarstig door zeer verschillende manieren van werken en denken.

Meer hierover kun je o.a. lezen in:
Porter, M.E. and Kramer, M.R. (2002) The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy. Harvard Business Review, 80, 57-68.

Wanneer één logica te dominant wordt

De beoogde impact is het gezamenlijke belang dat iedereen onderschrijft. Tegelijkertijd denkt en handelt elke partij in de praktijk vaak óók vanuit de eigen logica. Dan kan één logica te dominant worden en te veel nadruk krijgen. Als dit de private logica is, wordt er bijvoorbeeld te veel nadruk gelegd op het ontwikkelen van een winstgevend product of dienst. In het geval van de publieke logica kan het zijn dat er risicoavers gedacht en gehandeld wordt. Dat zorgt voor een rigide proces dat innovatie en voortvarend handelen blokkeert. Als een kennisinstelling het voortouw neemt, kan de nadruk te veel komen te liggen op een wetenschappelijk waterdichte aanpak. Dat kan zorgen voor vertraging en het afdrijven van de focus op het maken van impact in plaats van het bewijzen ervan. Als het zwaartepunt te veel ligt bij de logica van burgers en burgerinitiatieven kan de nadruk te veel komen te liggen op het customizen van de oplossing op een omgevingsspecifieke context die niet is te repliceren of op te schalen.

Deze spanning speelt bijvoorbeeld bij het opzetten van het Buurt Energie Systeem. Aan de ene kant wordt daar nagestreefd dat buurtbewoners zélf eigenaarschap hebben op de oplossing in hun buurt en zelf kunnen kiezen voor de oplossing die het beste bij hen past.

Aan de andere kant is er het collectief belang: de aanpak moet voldoende gestandaardiseerd zijn, zodat deze gerepliceerd kan worden naar andere wijken.

De kunst is dus om een gezamenlijke nieuwe logica te bouwen door te komen tot een helder gedeelde impactdoelstelling en een set van gedeelde waarden waarlangs geopereerd wordt. Vaak kijken de publieke partners met argusogen naar de private partners, omdat zij bang zijn voor het commerciële belang. Enerzijds omdat publiek geld niet mag uitvloeien naar bedrijven, anderzijds omdat er een algemeen sentiment heerst dat je niet mag verdienen aan publieke opgaven. Private partijen die beweren dat zij ‘om niet’ meedoen, worden dus vaak – en soms terecht – niet vertrouwd. Dat kan samenwerking in de weg staan. Als private partij is het extreem belangrijk om congruent te handelen en transparant te zijn over het eigen individuele belang.

“Zorg ervoor dat je als publieke partij strak onderhandelt voor het publieke belang, maar heb ook begrip voor private partijen. Zij hebben nou eenmaal business nodig om te bestaan. Bepaal wat je er als publieke partij uit wilt halen en accepteer dat bedrijven naast het gezamenlijke belang ook hun eigen belang dienen.”

Staf Depla Was als wethouder betrokken bij de ontwikkeling van Brainport Eindhoven

Zie het voorbeeld van de ontwikkeling van Brainport Eindhoven.

Wanneer het lukt om met een divers gezelschap aan stakeholders een nieuwe gezamenlijke logica te bouwen, kan vanuit de verschillende krachten en de gezamenlijke denk- en doekracht die ontstaat gebouwd worden aan een impact ecosysteem met innovatieve oplossingen voor het maatschappelijke vraagstuk. Gezien de dynamische aard van maatschappelijke vraagstukken, en omdat er innovatieve oplossingen nodig zijn die nog niet bestaan, vergt het bouwen van een ecosysteem een dynamisch proces dat elke keer anders verloopt. In het volgende hoofdstuk nemen we je mee in dit proces en bieden we richtlijnen om succesvol een impact ecosysteem te bouwen.

Foto door Jakob Owen

Vier fasen om een impact ecosysteem te bouwen

Van verkennen en ontwerpen tot bijsturen en borgen

Om een impact ecosysteem te bouwen onderscheiden we verschillende processtappen. Het gaat hier slechts om een richtlijn. Het opzetten van een ecosysteem is complex en verloopt elke keer anders qua timing, duur en volgorde van de processtappen. Het is een dynamisch en iteratief proces, waarin je continu zoekt, leert en experimenteert. Dit vergt doorzettingsvermogen, aandacht, een onderzoekende houding en een flexibele instelling.

Er is dus geen vastomlijnd stappenplan, maar er zijn wel bepaalde fasen en elementen die altijd in meer of mindere mate aan bod komen. We onderscheiden vier fasen, die tenminste één keer en vaak meerdere keren worden doorlopen:

  1. Verkennen en ontwerpen
  2. Aanjagen en implementeren
  3. Leren en bijsturen
  4. Borgen

We zetten elk van deze stappen nader uiteen. Aanvullend beschrijven we per processtap uitdagingen en suggesties voor interventies en in te zetten tools.

In onderstaand model combineren we de aanpak van Kirkman Company, De Wil 1.0, het model van The Partnering Initiative en de praktijkervaringen van de samenwerkingspartners van dit artikel.

1. Verkennen & ontwerpen

Aan het eind van deze fase kun je antwoord geven op de volgende impactvraag:

Wat zijn de juiste dingen om te doen?

Het zit in de menselijke natuur om, geconfronteerd met een probleem, te zoeken naar oplossingen. Maar wicked problems zijn niet eenvoudig op te lossen. Daarom is het belangrijk om zorgvuldig en uitvoerig stil te staan bij wat we in design thinking the problem space noemen.

De ‘double diamond’ staat voor een proces waarbij eerst zorgvuldig aandacht wordt besteed aan het probleem voor over oplossingen nagedacht wordt.

De eerste diamant helpt mensen tijd te nemen om te begrijpen wat het probleem is, in plaats van het simpelweg te veronderstellen. Het vraagstuk wordt eerst diep en breed onderzocht (divergeren) voor tot een heldere definitie van het vraagstuk wordt besloten (convergeren).

De tweede diamant moedigt mensen aan om verschillende oplossingen te ontwikkelen (divergeren) en uiteindelijk tot de beste oplossing te komen (convergeren) middels kortcyclische experimenten.

Onvoldoende tijd nemen om het probleem te onderzoeken en te snel naar mogelijke oplossingen gaan, geeft geen volledig begrip van het probleem. Hoewel je dan misschien wel tot oplossingen komt zijn dit niet de baanbrekende ideeën die zorgen voor systeemverandering. Voor een echt innovatieve oplossing is het van belang de tijd te nemen om diep onderzoek te doen naar de situatie, het hele systeem en de onderlinge afhankelijkheden in kaart te brengen en het vanuit verschillende invalshoeken te belichten.

De ‘double diamond’ staat voor een proces waarbij eerst zorgvuldig aandacht wordt besteed aan het probleem voor over oplossingen nagedacht wordt.

De eerste diamant helpt mensen tijd te nemen om te begrijpen wat het probleem is, in plaats van het simpelweg te veronderstellen. Het vraagstuk wordt eerst diep en breed onderzocht (divergeren) voor tot een heldere definitie van het vraagstuk wordt besloten (convergeren).

De tweede diamant moedigt mensen aan om verschillende oplossingen te ontwikkelen (divergeren) en uiteindelijk tot de beste oplossing te komen (convergeren) middels kortcyclische experimenten.

”We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.”

(toegeschreven aan) Albert Einstein
Context- en probleemanalyse

Een grondige analyse van de situatie zorgt voor grip op het maatschappelijk vraagstuk, inzicht in factoren die het probleem veroorzaken, hoe de factoren elkaar beïnvloeden en welke actoren betrokken zijn. De context- en probleemanalyse geeft antwoord op de volgende vragen:

  • Welk probleem proberen we op te lossen?
  • Op wie heeft het probleem impact?
  • Wie heeft impact op het probleem (positief/negatief)?
  • Wat zijn de oorzaken van het probleem?
  • Wie werkt er nog meer aan het probleem?
  • Wat zijn de barrières voor verandering?
  • Wat zijn de gaps/wat gebeurt er nog niet?
  • Wat hebben wij (nodig) om iets aan het probleem te doen?

Het betrekken van verschillende stakeholders verrijkt het beeld van de situatie. Daarnaast dragen andere interventies en technieken bij aan een holistisch beeld, zoals:

  • Immersie en observatie
  • Stakeholder arena’s
  • Circulair redeneren, root cause analysis
  • Interviews & enquêtes
  • Visualisatie van context, ketenafhankelijkheid, en het stakeholderveld

Resultaten

  • Grondig begrip van de situatie, de onderliggende systemen, structuren en onderlinge afhankelijkheden.
  • Eerste contouren van de visie, impactdoelstelling en oplossingsrichtingen.

 

Stakeholders betrekken

Deze stap valt deels samen met de situatieanalyse. Om een compleet beeld van de situatie te krijgen is een analyse van het stakeholderveld onmisbaar, onder meer door gesprekken te voeren met deze stakeholders. Zo ontstaat een grondig begrip van de situatie en inzicht in de belangen en motieven van de verschillende spelers. Daarnaast krijg je inzicht in de structuren en gedragingen van de stakeholders die het oplossen van het probleem (kunnen) belemmeren.

Naast het vergroten van het begrip van de situatie en het stakeholderveld gaan de gesprekken over de eerste contouren van de visie om te kijken of en bij wie deze weerklank vinden. Vaak zijn initiatiefnemers zo enthousiast over hun idee en zo doordrongen van de urgentie van de samenwerking dat ze ervan uitgaan dat andere stakeholders ook geïnteresseerd zullen zijn. De realiteit is weerbarstiger. Stakeholders hebben hun eigen agenda met soms tegenstrijdige belangen of andere prioriteiten. Een aansprekende visie en een enthousiast verhaal helpen om stakeholders te inspireren en te enthousiasmeren. Een valkuil is om een zienswijze te enthousiast te verkopen of zelfs op te leggen, terwijl het doel van deze fase is om te toetsen of er echt behoefte is aan de samenwerking.

De uitdaging is om een visie neer te leggen die concreet genoeg is om mogelijke partners te enthousiasmeren en die tegelijkertijd ruimte laat om samen verder te brainstormen en bouwen. Hoe meer de mogelijke partners betrokken worden in de ontwikkeling van de oplossing, hoe groter de bereidheid om zich te committeren. Otto Scharmergebruikt de metafoor van een schilderij om dit uit te leggen. Je neemt de leiding door een paar verfstreken op het doek te zetten, maar laat het doek expres onaf, zodat er genoeg ruimte voor anderen is om hun bijdrage te leveren. Op die manier nodig je uit tot gedeeld eigenaarschap.

Otto Scharmer – The essentials of Theory U: Core Principles and Applications

Indien uit de gesprekken draagvlak blijkt voor het bouwen van een ecosysteem, kan een eerste coalition of the willing worden gesmeed. Dat is een kleine set aan partners die enthousiast raken van de visie en zich willen committeren aan het oplossen van het vraagstuk.

Bij de start van een ecosysteem heb je vaak te maken met partijen die het oprichten van een ecosysteem geen goed idee vinden omdat ze:

  • iets vergelijkbaars doen (of zouden moeten doen), zich rechts ingehaald voelen en zich onvoldoende erkend voelen in hun eerdere efforts.
  • twijfelen aan de intenties van de initiatiefnemers, zijn er geen commerciële belangen die spelen?
  • het ontwerp van de oplossing in twijfel trekken.

De ervaring van Wouter van Twillert met C-creators:
Dit speelde bij de oprichting van wat later C-creators is gaan heten. Na een breed gedeeld aanvankelijk enthousiasme en harde toezeggingen van zowel publieke als private partijen om dit initiatief te steunen werd duidelijk dat er ook negatief sentiment over de voorgestelde oplossing was. Het proces kwam knarsend tot stilstand.

Zo werd het gezien als iets wat zich weliswaar op de Metropoolregio Amsterdam richtte maar duidelijk minder georiënteerd was op de Oostflank van deze regio. En was het niet zo dat veel van de activiteiten ook al door partijen als Cirkelstad werden gedaan? Daarnaast werden er commerciële bijbedoelingen vermoed. Was het niet een verkapte manier om de gronden van SADC te verkopen? Extra aannemelijk, omdat een van de initiatiefnemers een ondernemer is. En hoe zat het met valse concurrentie door de inzet van overheidsgelden? En ook de voorgestelde oplossing klopte niet. De voorgestelde organisatievorm leek te veel op een regionale ontwikkelingsmaatschappij, iets wat in die regio eerder niet was gelukt op te zetten. Daarnaast was het onduidelijk hoe het initiatief zich verhoudde tot andere netwerksamenwerkingen zoals het MRA bureau en de Amsterdam Economic Board.

Dit sentiment is pas gaan veranderen door aan elk van deze punten aandacht te geven en waar mogelijk een goede, samen doorleefde aanpassing te maken. Zo is vanaf het begin een samenwerking met Cirkelstad ingericht, is een stichting in het leven geroepen die wordt gecontroleerd door een onafhankelijke Raad van Toezicht en is voortdurend op een ‘non-ego’ manier de samenwerking gezocht. En soms is het ook gewoon best plat: nadat drie organisaties hadden toegezegd deel te nemen kon de vierde moeilijk meer nee zeggen. Daarmee was precies het budget binnen wat nodig was om te starten. Inmiddels fungeert de stichting als niet bedreigend verlengstuk van eerder genoemde partijen.

En toen ging het schuren.. .

Resultaten

  • Coalition of the willing.
  • Inzicht in het stakeholderveld en de verschillende belangen.
  • Eerste contouren van de gezamenlijke visie, impactdoelstelling en mogelijke oplossingsrichtingen.
Ontwerp

De coalitie creëert samen een ontwerp van het impact ecosysteem. Dit kan bijvoorbeeld in een serie workshops met afgevaardigden van elke organisatie onder begeleiding van een onafhankelijke procesbegeleider. De procesbegeleider zorgt ervoor dat ieders belang en ideeën voldoende gehoord worden.

Het succes van deze fase hangt grotendeels af van de personen die deelnemen. Het is van belang dat elke organisatie zorgt voor één afgevaardigde die gedurende het hele proces betrokken is, zodat er vertrouwen ontstaat tussen de verschillende partijen. Daarnaast is het belangrijk dat de afgevaardigden persoonlijke betrokkenheid voelen bij de visie, dat zij voldoende mandaat hebben binnen hun organisatie en dat zij zorgen voor draagvlak binnen hun eigen organisatie.

In de ontwerpfase komen de volgende onderdelen in ieder geval aan bod:

Impactdoelstellingen

Wat is het gezamenlijke, gedeelde belang? Een goed afgebakende scope is hiervoor belangrijk. Deze moet ambitieus genoeg zijn om wezenlijk impact te realiseren en klein genoeg om haalbaar te zijn. Naast een gedeeld belang zijn er individuele belangen. Overheidspartijen kunnen het bijvoorbeeld lastig vinden als het bedrijfsleven een commercieel belang heeft bij de oplossing. Maar juist het succesvol combineren van individuele belangen met het collectieve, maatschappelijke belang zorgt voor slagkracht. Het helpt om van elkaar te weten waar andere partijen voor gaan en waar hun belangen eventueel botsen met het gemeenschappelijk belang. Voer daarom het open gesprek met elkaar. Wat zijn de individuele belangen, hoe hangen die samen met het gezamenlijke belang, waar bijten de individuele belangen elkaar en hoe kunnen we elkaar toch vinden? Antwoorden hierop leiden tot een gezamenlijk gedragen impactdoelstelling: de ambitie van het impact ecosysteem.

Goede impactdoelstellingen geven aan wat je beoogt te bereiken, bij wie je dit hoopt te bereiken en in welke mate. Deze doelen mogen ambitieus zijn, maar moeten ook realiseerbaar zijn en passen binnen de mogelijkheden die de beschikbare middelen (tijd, geld, expertise) bieden. Impactdoelen staan niet vast en kunnen in de loop van de tijd worden aangescherpt, bijgesteld of veranderd op basis van onderzoek en ervaringen. Zo kan een impactdoelstelling zijn om een maatschappelijk probleem op te lossen zoals Tony Chocolonely met hun doelstelling om chocolade slaafvrij te maken. Een andere optie is om een maatschappelijk probleem te willen verzachten, zoals KPN’s Mooi Contactfonds eenzaamheid vermindert. Of preventie van een maatschappelijk probleem, zoals de nieuwe Interceptor van The Ocean Cleanup die plastic afval uit de rivieren haalt om te voorkomen dat plastic vanuit rivieren de wereldzeeën instroomt.

 

Het ontwerp van de oplossing

In deze stap beweegt de coalitie van wat in design thinking the problem space wordt genoemd naar the solution space. Soms is er al een vrij duidelijk beeld van de mogelijke oplossing of een set aan mogelijke oplossingen waarmee geëxperimenteerd kan worden. In dat geval wordt het idee in deze stap omgezet naar een helder plan. Indien er nog onvoldoende helder beeld is of dat er behoefte is om nog verder te brainstormen, zijn er tal van technieken om ideeën te genereren en verschillende oplossingsrichtingen te exploreren, waaronder:

Ideation technieken

  • Strategiebrief
  • ‘How might we’
  • The big WHY (How, What)
  • ‘Point of view’
  • Serious game
  • Droomkamer
  • Ecosysteem canvas
  • Lucifer pitches
  • Reverse brainstorming
  • Brainwriting/Round Robin
  • Mind mapping/Lotus diagram
  • De Lego Serious Play methode

Theory of Change als handige tool
Belangrijk bij het ontwerp van de oplossing is het maken van een verandertheorie. De verandertheorie concretiseert het logische pad hoe de activiteiten van het impact ecosysteem gaan leiden tot de gewenste impact. Een handige tool hierbij is het gebruik van een Theory of Change.

Een Theory of Change is letterlijk vertaald een theorie van verandering. Een ToC helpt je om na te denken of wat je doet leidt tot wat je wilt bereiken, maar het helpt je ook met het denkproces: als ik dit wil bereiken, wat moet er dan gebeuren?

Een Theory of Change heeft geen vast format, maar wel een aantal onderdelen die in vrijwel elke Theory of Change terugkomen.

Een ToC heeft vier functies:
1. Veranderingen uitdenken; als ik DIT wil bereiken, WAT moet er dan gebeuren?
2. Verandering visualiseren: het hele verhaal aan alle stappen die moeten optreden is vrij omvangrijk. Het visualiseren maakt het makkelijk om inzicht te hebben in de effecten.
3. Verandering meten: je meet op impact niveau. Maar wat als je nou meet dat er geen impact is? Als je je verandertheorie inzichtelijk hebt gemaakt, kun je op meerdere niveaus meten. Dit zal inzichten geven in de knoppen waaraan je moet draaien.
4. Strategische keuzes maken: in dialoog met elkaar en met stakeholders. Verwachten we dat dit werkt? Richten wij ons strategisch op al deze stappen? Zouden we dat moeten doen? Is het wel realistisch wat we beogen, of is het wel waar wat we claimen? Sturen we er nou eigenlijk op?

Voor meer guidance op de Theory of Change, zie het Impactpad van Social Enterprise NL, Impact Centre Erasmus en Avance.

Het opstellen van een Theory of Change kan in de beginfase helpen om een heldere, gedeelde visie te formuleren en vanuit de beoogde impact door te redeneren naar activiteiten die kunnen bijdragen aan het realiseren hiervan. Ook helpt een Theory of Change om de activiteiten van het ecosysteem kritisch onder de loep te nemen en te evalueren of de activiteiten de beoogde impact realiseren, of dat er verbeteringen of zelfs een hele nieuwe oplossing nodig zijn. Bovendien is een Theory of Change bruikbaar in gesprek met impact financiers, die vaak een gedegen verandertheorie en impactmeting eisen.

Tot slot toont de verandertheorie hoe het ecosysteem voor verandering zorgt en waar in het systeem. Het helpt bepalen of het vooral wenselijk is om het huidige systeem te destabiliseren of zelfs af te breken. Of dat het beter past om te experimenteren met nieuwe innovaties of geslaagde oplossingen te helpen institutionaliseren. De competenties en wensen van de samenwerkingspartners bepalen mede welke strategie wenselijk is.

In het DRIFT rapport Staat van Transitie lees je meer over de x-curve van transities, zie hier.

Samenwerkingscompetenties

  • Samenwerkingscompetenties bevorderen de succesvolle samenwerking in het ecosysteem tussen de deelnemende partijen én individuen. Aandacht voor samenwerkingscompetenties zorgt voor een grotere slagingskans van het impact ecosysteem. Maak daarom binnen het ecosysteem afspraken over het omgaan met samenwerkingscompetenties.
  • Zijn (basis)competenties bijvoorbeeld een voorwaarde voor toetreding van een partij of individu tot het ecosysteem? Dit zou tenminste moeten gelden voor de factor mindset.
  • Op welke wijze kunnen partijen en individuen kennis en kunde structureel delen zodat de collectieve competenties van het ecosysteem groeien?
  • Is ontwikkeling van samenwerkingscompetenties een centrale, decentrale of hybride aangelegenheid? Wie heeft daarin welke verantwoordelijkheid?

We onderscheiden vijf samenwerkingscompetenties :

  • Mindset: Moed hebben om oude patronen los te laten en open te staan voor het nieuwe en onbekende. In een ecosysteem is geen ruimte voor bokitogedrag. De opgave staat centraal in plaats van het eigen ego.
  • Know-how: Heeft een partij of individu kennis over de werking van een impact ecosysteem? Wat zijn processtappen, fasen, do’s en dont’s? Is de partij/individu ervaringsdeskundige of is het werken in een impact ecosysteem nieuw?
  • Instrumenten: Zijn de juiste tools en templates aanwezig om de oplevering van resultaten op een herkenbare en eenduidige wijze te realiseren?
  • Vaardigheden: Hebben de partijen/individuen de benodigde vaardigheden die voor hun bijdrage aan het ecosysteem vereist/gewenst zijn? Denk bijvoorbeeld aan communicatievaardigheden, rechtvaardige oordeelsvorming, resultaatgerichtheid etc.
  • Leren(d vermogen): Is de partij of het individu in staat om te leren en het geleerde toe te passen om toekomstige bijdragen te leveren aan het ecosysteem? Zeker als sprake is van een wicked solution zal de route van opgave tot realisatie geen rechte lijn zijn, maar meanderen tussen experimenteren, bijsturen, falen en opnieuw proberen.

Let bij de inbreng van samenwerkingscompetenties van partijen en individuen ook op de fase waarin het impact ecosysteem zich bevindt. Een opstartfase en het creëren van een coalition of the willing vereist significant andere competenties dan een fase waarin een coalition of the doing nodig is. Zijn dan nog de juiste partijen/individuen aan boord om de resultaten te behalen?

Middelen
Wie kan en wil welke middelen inbrengen? Dit gaat niet alleen over geld maar ook over kennis en kunde, netwerk, kantoorruimte, onderzoek of bemensing. Fairness is een belangrijk principe. Zo zal niet elke partner evenveel in kunnen leggen. Een groot bedrijf heeft meer financiële ruimte dan een kleine startup of een burgerinitiatief. Daarnaast heeft de ene organisatie wellicht meer baat bij de totstandkoming van het ecosysteem of baat bij de toekomstige impact dan de andere. Dan kan het logisch dat die partner meer bijdraagt dan een andere partner.

“Een ecosysteem is in principe open en inclusief, maar je moet ook streng zijn. Er zijn altijd partijen die achterop de bagagedrager springen en mee willen liften op het succes, maar die eigenlijk niets komen brengen. Die horen niet thuis in het ecosysteem.”

Staf Depla

De eerste horde is om voldoende financiering bij elkaar te brengen voor de start van het ecosysteem. Maar ook na de start kunnen uitdagingen rondom de financiering ontstaan. Partners die bij de start van het ecosysteem enthousiast zijn ingestapt op basis van een aansprekende visie en inspirerend leiderschap, haken soms af wanneer het tijd wordt om te verlengen of opnieuw te investeren. Bijvoorbeeld omdat een eerder betrokken persoon niet meer bij de partner werkt of omdat de impactdoelstelling en het belang ervan niet helder genoeg zijn. Financiers investeren liever in het opstarten van nieuwe initiatieven in de verwachting dat initiatieven op termijn op eigen benen kunnen staan. Daarentegen zijn er minder financiers die bereid zijn tot instandhouden of opschalen van initiatieven. Een financieringsmix die bestendig is voor de lange termijn is van groot belang voor het succes van het ecosysteem .

Hoe bouw je een financieringsmix die het ecosysteem bestendigt voor de lange termijn? Er zijn veel verschillende soorten financiering: partnerbijdragen, abonnementen, fondsen, particuliere bijdragen of donaties, leningen, en dan zijn er nog verschillende soorten verdienmodellen.

Net als bij de andere vragen over impact ecosystemen, is er geen eenduidig antwoord te geven op de vraag wat een optimale financieringsmix is. Dit hangt af van de partners, andere stakeholders, activiteiten en de omstandigheden.

We beschrijven hier twee voorbeelden van succesvolle financieringsmixen van impact ecosystemen:

1. FiKks / Nederlandse Schuldhulproute
Bij FiKks zijn qua financiering 3 fasen te onderscheiden. Tijdens de opstart, ontving FiKks startfinanciering van ADG, de initiatiefnemer.
Toen de startfinanciering op was, kreeg FiKks eenzelfde bedrag van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en een fonds.
Met het besef dat FiKks niet continu kan blijven leunen op externe financiering, zijn zij op zoek gegaan naar een duurzaam verdienmodel.
Dit resulteerde in de Nederlandse Schuldhulproute. Partners, zoals banken, verzekeringsmaatschappijen, gemeenten en woningbouwcorporaties, betalen een jaarlijkse contributie aan de NSR voor deelname. Voor elke partner die FiKks aan de NSR levert, ontvangen zij een percentage van deze bijdrage.
Voor de partners zit een duidelijke business case achter deze bijdrage. Door hun klanten met schulden sneller toe te leiden naar hulp, vergroten zij de kans dat zij op den duur het verschuldigde bedrag van de klant ontvangen.
Dankzij deze partnerbijdragen is de NSR nu in een derde fase aanbeland, waar zij financieel zelfstandig zijn voor de run van het ecosysteem en alleen gebruik maken van fondsen en subsidies om te verbeteren en vernieuwen.

2. C-Creators

C-Creators werkt met verschillende soorten financiering.

Alle partners betalen twee bijdragen. Het eerste bedrag is een basisfinancieringsbedrag. Hiermee tekenen partners voor de lange termijn in voor een bepaald bedrag. Hier staat, afgezien van een positie in de Raad van Toezicht, niets tegenover. Dit geeft C-Creators een stabiel inkomen, langetermijncommitment van partners en ‘vrij speelgeld’ waar niets tegenover staat om hun bedrijfsvoering overeind te houden.

Daarnaast kopen partners strippenkaarten, waar projecten tegenover staan. Het werken met een strippenkaart heeft verschillende voordelen:
1. Zekerheid, stabiliteit en inzicht in de benodigde capaciteiten voor de komende periode.
2. Commitment van organisaties om gezamenlijk projecten te doen. Het doen van deze projecten is belangrijk voor de geloofwaardigheid en om impact te maken.

Als derde geldstroom is er de community van Cirkelstad en C-Creators. Dit is een gestaffeld partnermodel, waarbij de hoogte van de bijdrage afhangt van de omzet van de partner, zodat het ook voor kleinere organisaties aantrekkelijk is om partner te worden. Leden van de community kunnen deelnemen aan evenementen en workshops en krijgen toegang tot een interessant netwerk.

Er ontstaan vaak schuurmomenten rondom de financiering. Het wie-betaalt-wat vraagstuk is ingewikkeld en zet vaak de onderlinge verhoudingen op scherp.

De ervaring van Ron Steenkuijl met de Nederlandse Schuldhulproute:
De ecosysteempartners probeerden in het begin bovenal de eigen positie en de eigen financiering veilig te stellen. Dit had als consequentie dat het hele construct continu onder een soort van oneigenlijke druk stond, terwijl de oplossing vanaf de start erg goed in elkaar zat en gedurende de implementatie ook nooit veranderd is.
De belangrijkste reden dat het ecosysteem niet bezweek onder deze druk was vanwege een financier die een grote pot geld op tafel heeft gezet. De ecosysteempartners konden die bij goedkeuring van het plan onderling verdelen om hun eerste vastgestelde bijdrage te leveren aan het ecosysteem. Zicht op geld hield de boel bij elkaar waardoor de ecosysteempartners over hun eigen belang heen konden stappen.

En toen ging het schuren...

Ontwerp van de organisatie(structuur) en samenwerkingsafspraken
Voor het ontwerp van een impact ecosysteem bestaat geen one-size-fits-all oplossing. Tegelijkertijd leert ervaring dat alle onderstaande onderwerpen aandacht en invulling dienen te krijgen. We onderscheiden Inhoudelijke/controle factoren en Relatie/vertrouwen factoren. Een sterk informeel ecosysteem met gelijkwaardige relaties legt meer nadruk op Relatie/vertrouwen factoren. Een ecosysteem met heldere doelstellingen en bijdragen per partij en met hiërarchische relaties benadrukt de Inhoudelijke/controle factoren.

Elk ecosysteem vereist aandacht voor alle onderwerpen, maar verschilt qua invulling en nadruk, afhankelijk van de situatie en de context. Onderstaand schema benoemt voorbeelden met bijbehorende interventies of ontwerpkeuzes.

Indien…
Dan…

Verschillende partijen verschillende begrippen van de situatie hebben

Investeer eerst tijd in het creëren van een gezamenlijk begrip.

De complexiteit van het vraagstuk groot is

Focus op:

  • Wat het meest aandacht behoeft binnen het systeem
  • Wat al bekend is over causale verbanden
  • Wat binnen de invloedssfeer ligt van de partners
    Op die manier start je met wat in potentie het meest impact gaat hebben, zonder het te verkleinen tot een incrementele niet-systemische oplossing.

Een individu van een organisatie erg betrokken is, maar de achterliggende organisatie niet

  • Zorg voor een aansprekend veranderverhaal of visie en voor succesverhalen waarmee het individu de organisatie kan overtuigen van het belang van het ecosysteem.
  • Zorg ervoor dat het juiste niveau is aangehaakt. Soms betekent dit het betrekken van een ander persoon.
  • Geef het tijd. Sommige organisaties hebben meer tijd nodig om commitment af te geven dan andere.

Een actor die onmisbaar is om het vraagstuk op te lossen, is niet gemotiveerd of wil niet betrokken zijn

  • Zet door en geef aandacht. Ga het gesprek aan, deel succesverhalen en geef het tijd.
  • Verlaag de drempel voor deze organisatie om mee te werken, zowel qua tijdsinvestering als financieel.
  • Als het écht niet lukt, verander dan de scope van het ecosysteem zodat je een oplossing kunt ontwerpen waarbij de betreffende stakeholder niet onmisbaar is of later alsnog kan instappen.

Organisaties in naam wel meedoen, maar in de praktijk niet

Ga het gesprek aan, benadruk het belang van de inbreng van die partij. Indien er geen verbetering is, verwijder de organisatie dan uit het ecosysteem. Een coalition of the willing kan geen emmer achter de boot gebruiken.

Er veel wantrouwen is tussen de partijen

  • Zorg voor een veilige omgeving waarin partijen en deelnemers zich durven uit te spreken. Geef daarin het goede voorbeeld.
  • Leer begrijpen waar het wantrouwen vandaan komt, of dit terecht of onterecht is en bepaal manieren om het te reduceren of weg te nemen. Denk aan:
  • Een onafhankelijk procesbegeleider die als vertrouwenspersoon dient voor alle partijen en als onpartijdige partij het proces begeleidt.
  • Investeer tijd in het opbouwen van vertrouwen. Spreek elkaar niet alleen aan de onderhandelingstafel, maar ook daarbuiten.
  • Zorg voor duidelijke samenwerkingsafspraken en conflictmanagementprocedures en leg deze goed vast.

Er unclarity of requirements is

Zorg voor een proces waarin kortcyclisch en iteratief geëxperimenteerd wordt met prototypes van de oplossing(en).

Er instability of requirements is

Fall in love with the problem, not the solution. Leg extra nadruk op de impactdoelstelling en de visie. De initiële aanpak kan namelijk verschuiven en daarmee ook de activiteiten die het ecosysteem ontplooit.
Houd extra rekening met flexibele instroom en uitstroom van partners. Als de oplossing verandert, verandert soms ook de optimale partnermix.

De tijdsdruk hoog is

Zorg voor een compacte coalition of the doing. Begin met de partijen die écht willen en houd het eerste team klein om in actie te kunnen komen en het tempo hoog te houden.

De tijdsdruk laag is

  • Bezint eer ge begint. Neem voldoende tijd om de oplossing te testen.
  • Neem vroeg in het proces de tijd om partners aan te haken. Dat voorkomt het not invented here syndroom. Diversiteit kan zorgen voor een beter en holistischer beeld van de situatie en een betere, écht innovatieve oplossing.

De oplossing erg vernieuwend is

  • Neem tijd om draagvlak te creëren voor de oplossing.
  • Laat kleine successen zien.

Er veel tegenstrijdige belangen zijn

  • Investeer tijd in het onderzoeken en begrijpen van het gedeelde belang en het belang van de samenwerking. Waarom is 1+1=3 en wat is 3 dan precies?
  • Zorg voor duidelijke afspraken rond relatie- en conflictmanagement en zorg voor heldere afspraken over besluitvorming.

Één partij duidelijk een veel groter belang heeft

Onderken en erken dit en maak er duidelijke afspraken over.

Een organisatie die aansluit bij het ecosysteem groot of hiërarchisch is.

Laat de gesprekken zowel op bestuurlijk als op tactisch/operationeel niveau plaatsvinden. Maak op beide niveaus de toegevoegde waarde en het handelingsperspectief duidelijk.

Partners enthousiast zijn en willen meedoen, maar niet zoveel kunnen bijdragen als andere partners

Werk met een gestaffelde bijdrage (bijvoorbeeld op basis van omzet of aantal medewerkers) of spreek een in kind bijdrage af, bijvoorbeeld in de vorm van mensen, middelen, werkplekken etc. Ga hierover in gesprek met de andere partners, zodat hier geen conflict over ontstaat.

Aan het eind van de ontwerpfase staat het ecosysteem in de startblokken en verandert de coalition of the willing in een coalition of the doing.

Omdat er geen standaardformat is voor een impact ecosysteem zijn er tal van opties en keuzes. Dit levert vaak schuurmomenten op.

De ervaring van Ron Steenkuijl met de Code Verantwoordelijk Marktgedrag:

In de ontwerpfase van een impact ecosysteem zijn in beginsel veelal de statutaire verhoudingen en rollen onduidelijk. Dit geeft initieel de gewenste vrije ontwerpruimte om het ontwerp te optimaliseren aan de hand van de situatie. Tegelijkertijd is het een voedingsbodem voor potentiële conflicten. Zeker als de stakeholders niet elkaars natuurlijke partners zijn en zelfs sterk tegengestelde belangen hebben. Dat zorgt voor wantrouwen dat overwonnen dient te worden. Juist door eerst te werken aan de rollen en uitgangspunten en dit vervolgens te toetsen bij de achterban kon dit ecosysteem uiteindelijk vlotgetrokken worden. Per stakeholder is gewerkt aan de rol die iedere stakeholders zou moeten vervullen om een code te krijgen die verantwoord marktgedrag zou ondersteunen. Deze rollen zijn per stakeholder beschreven en vervolgens getoetst bij de achterban en binnen de code in oprichting. Het geheel van de rollen vormt samen de code met daarin dus ook verantwoordelijkheden per stakeholder.

En toen ging het schuren...

Resultaten

  • Een verandertheorie hoe het ecosysteem impact maakt
  • Ontwerp van de mogelijke oplossing(en)
  • Ontwerp van de samenwerking (organisatiestructuur, samenwerkingsafspraken)
  • Duidelijkheid over middelen (wie brengt wat in)

2.      Aanjagen en implementeren

 

Aan het eind van deze fase kun je antwoord geven op de volgende impactvraag:

Doen we de juiste dingen?

In deze fase wordt de samenwerking geformaliseerd en worden de afgesproken activiteiten geïmplementeerd. Afhankelijk van het ecosysteem en van de fase waarin het zich bevindt kan dit een proeftuin of pilot zijn of een volledig programma.

Inrichten

Het ontwerp wordt geformaliseerd en de governance ingericht. Bijvoorbeeld in de vorm van een Memorandum of Understanding, een projectvoorstel of door het opzetten van een stichting of vereniging.

Het team dat de activiteiten gaat uitvoeren wordt samengesteld. Dit kan bestaan uit mensen die speciaal voor het ecosysteem worden aangenomen, uit afgezanten van de deelnemende partners of een combinatie ervan. Vaak werkt een combinatie het beste: een aantal mensen dat zich volledig aan het ecosysteem kan wijden in combinatie met mensen die de brug slaan naar de partnerorganisaties. Onze ervaring leert dat meerdere succesfactoren een team met slagkracht opleveren.

Succesfactoren tijdens het inrichten

  • Commitment: Kunnen de mensen in het kernteam zich voor een langere periode aan het ecosysteem committeren?
  • Mandaat: Heeft het team mandaat? Hoeft het niet voor elke beslissing de partners te raadplegen? Is de impactdoelstelling concreet genoeg om besluiten te vormen?
  • Fysieke plek: Is er een fysieke plek waar het team bijeen kan komen en waar de partners het ecosysteem kunnen zien en ervaren?
  • Gedeelde digitale infrastructuur: Is er een gezamenlijke digitale infrastructuur waar informatie kan worden gedeeld?

Resultaten

  • Ingericht ecosysteem met een team, overlegstructuur en digitale infrastructuur

Implementeren
Implementatie betekent aan de slag gaan met de ontworpen activiteiten. Dit kan een experiment of pilot zijn, een project of een nieuwe organisatie met een volledig nieuwe waardepropositie. Tijdens de implementatie zal blijken of de gekozen oplossingsrichting en bijbehorende activiteiten de gewenste impact realiseren en of de opgestelde verandertheorie (deels) klopt.

Publieke en private partijen werken vanuit verschillende logica’s. Dit kan voor wrijving en moeilijkheden in de samenwerking zorgen. Vaak komt dit in de implementatiefase aan het licht omdat dan de verschillende belangen en logica’s in de praktijk samenkomen. De complexiteit van de samenwerking wordt zichtbaar en voelbaar. Ook kunnen nieuwe, eerder onzichtbare belangen aan het licht komen. Of partners blijken minder gecommitteerd te zijn dan ze deden voorkomen en komen beloftes niet na. Er zijn veel verschillende scenario’s.

Soms lijken partners initieel enthousiast, maar blijkt in de implementatiefase dat de achterliggende organisatie niet goed is meegenomen en niet wil meewerken. Zonder wrijving geen glans, zegt de uitdrukking. Maar hoe overtuig je anderen van de visie? Soms is het eerst zien, dan geloven.

De ervaring van Ron Steenkuijl met het Nationaal Integratiediner:
Dan heb je een nieuw landelijk ecosysteem in de steigers staan om de kracht van het verschil te proeven tijdens het Nationaal Integratiediner en dan blijkt dat het middenkader van de initiërende organisatie Asito in zijn geheel niet mee wil werken. Argumenten: geen zin, te druk met de dagelijkse gang van zaken, het is buiten werktijd, het wordt niet doorbetaald en het hoort niet bij mijn taak. Daar had Asito vooraf geen rekening mee gehouden.
Asito heeft vervolgens een groep leidinggevenden verplicht om bij hun klanten een Nationaal Integratiediner te organiseren. Met veel gemopper ging deze groep aan het werk. Na afloop stelden zij vast dat hun weerstand na het Integratiediner totaal was omgeslagen door de enorm enthousiaste ontvangst van medewerkers en klanten die van elk diner een waar feestje bouwden. Hierdoor nam het NID een enorme vlucht. Soms kan directief optreden nodig zijn om een doorbraak te forceren.

En toen ging het schuren...

Resultaten

  • Een uitgevoerde pilot, programma of activiteiten

Aanjagen
Vaak is er aanvankelijk veel energie en enthousiasme rondom de gezamenlijke visie, maar lekt dit weg tijdens de implementatie ervan. Dit kan verschillende redenen hebben. Er zijn dus ook verschillende manieren om de betrokkenheid en motivatie hoog te houden.

Indien…
Dan…

Er veel wantrouwen is

  • Transparante en betrouwbare communicatie kan zorgen voor meer vertrouwen. Bijvoorbeeld in de vorm van een nieuwsbrief, meeting reports of procesupdates richting alle stakeholders.
  • Als het wantrouwen vooral tussen de verschillende partners is, blijf dan investeren in teambuilding en in het creëren van wederzijds begrip voor de individuele belangen. Zorg daarnaast voor heldere afspraken en goede conflictmanagementprocedures.

Partijen zich dreigen terug te trekken

Hoe meer de betrokken partners de missie en resultaten van het ecosysteem zien en zelf kunnen delen met hun netwerk, hoe groter de kans dat ze betrokken zullen blijven.

De partijen niet betrokken genoeg zijn

  • Een fysieke locatie waar het ecosysteem samenwerkt. Als dit niet fulltime kan, zorg dan voor vaste dagen/tijden waar men op een plek samenkomt om samen te werken.
  • Spreek duidelijke tijdlijnen af met elkaar en maak expliciet wie wat bijdraagt.

Partijen niet doen wat ze beloven

Partijen die niet doen wat ze beloven werken zeer demotiverend voor de partners die wél hun best doen en zijn dus een bedreiging voor de samenwerking. Ga het gesprek aan, spreek de partijen aan op de afspraken en indien er geen beterschap optreedt, verwijder die partijen dan uit het ecosysteem. Als het goed is heb je hier in de ontwerpfase al over nagedacht en duidelijke afspraken gemaakt over eventuele uitstroom van partners bij wanprestaties.

De energie weglekt

  • Het organiseren van partner meetups waar resultaten worden gedeeld en successen gevierd zorgt voor betrokkenheid, enthousiasme en commitment.
  • Partners worden enthousiast als zij het succes zelf ervaren en voelen, maar ook als zij het kunnen delen met de buitenwereld in de vorm van filmpjes, infographics of andere materialen waar de activiteiten van het ecosysteem op aantrekkelijke wijze worden weergegeven. Ook een (periodieke) bijeenkomst waarvoor de partners hun netwerk kunnen uitnodigen zorgt voor trots en hernieuwde energie en benadrukt de toegevoegde waarde van het ecosysteem.

Het te lang duurt voor er tastbare resultaten zijn en mensen het gevoel dreigen te krijgen dat het een ‘praatclub’ wordt

  • Leg nadruk op concrete projecten, pak desnoods eerst iets simpels op en grijp de resultaten aan om te communiceren. Het is essentieel om aan te kunnen tonen dat er gedaan wordt in plaats van alleen gepraat.
  • Evalueer de partner- en teamsamenstelling. Het opzetten van een ecosysteem vraagt andere competenties en soorten mensen dan in de ‘operatie’.

Het bij elkaar brengen van de verschillende logica’s is een uitdaging. Een verbindende kwartiermaker is hier essentieel.

De ervaring van Ron Steenkuijl met de Nederlandse Schuldhulproute:

De partners van het Nationaal Integratiediner waren afkomstig uit totaal verschillende werelden. Verschillende leefwerelden, verschillende culturen en verschillende stijlen van samenwerken zorgden vanaf het eerste moment voor schuring.
Een belangrijke reden waardoor het uiteindelijk niet klapte is dat één van de partners als een soort oliemannetje continu alle partijen bij elkaar hield. Hij gaf individuele aandacht aan elk van de partijen, hield de individuele belangen in het oog en probeerde de verschillende belangen te stroomlijnen, overbrugde de verschillen en zorgde er bovenal voor dat iedereen het grotere doel voor ogen bleef houden. Een verbinder die wordt vertrouwd is uiterst waardevol.

En toen ging het schuren...

Resultaten

  • Gecommitteerde en gemotiveerde partners
  • Een gonzend en zoemend ecosysteem

3.      Leren en verbeteren

 

Aan het eind van deze fase kun je antwoord geven op de volgende impactvraag:

Doen we de dingen juist?

In de fase ‘Aanjagen en implementeren’ verschuift de focus van de impactdoelstelling naar de uitvoering van activiteiten. In plaats van de impact staan de outputs van het ecosysteem centraal. Een kortstondige verschuiving is soms gewenst. Je wilt immers aan de slag om impact te maken en voorkomen dat er vooral over impact wordt gepraat. Daarom is de fase ‘Leren en verbeteren’ een aparte fase om het lerend vermogen van het ecosysteem te waarborgen.

Een impact ecosysteem valt of staat bij het lerend vermogen. Leren en verbeteren gaat over drie dingen: doen we nog altijd de juiste dingen, doen we de dingen juist en hoe verloopt de samenwerking?

Zowel in het evalueren van impact als in de samenwerking ligt een uitdaging. Want hoe maak je maatschappelijke impact concreet en hoe vertaal je jouw activiteiten in een maatschappelijke waarde? En hoe weet je of je samenwerking goed verloopt? Soms lijkt de samenwerking op papier ideaal te verlopen, maar voelt de realiteit anders.
Om een waardevolle evaluatie van de (tussentijdse) resultaten van het impact ecosysteem te kunnen doen is het van belang dat allereerst inzicht is in onderstaande vragen:

  • Is duidelijk wanneer het ecosysteem succesvol is? Met andere woorden, is de impactdoelstelling concreet genoeg?
  • Zijn evaluatiecriteria duidelijk?
  • Wat zijn de (bij voorkeur vaste) evaluatiemomenten?
  • Hoe worden uitkomsten en leerervaringen gedeeld? Door wie?
  • Hoe wordt besloten over opvolging van de evaluatie-uitkomsten (voortzetten, bijsturen, beëindigen)? Door wie?
  • Wat is het proces voor eventuele bijsturing van het ontwerp of beëindiging?

Meten
Om duidelijk antwoord te geven op de vraag of het ecosysteem succesvol is, is het nodig om de impact van het ecosysteem te meten. Veel methodes voor het meten van impact kiezen voor het zoveel mogelijk monetariseren van de maatschappelijke waarde.

Bijvoorbeeld de Maatschappelijke Kosten-Baten Analyse (MKBA). Lees de opinie van Hans Stegeman hierover in het FD, zie hier.

Andere meetmethodes richten zich op het meten van outputs. Daarmee wordt de impact op het maatschappelijk vraagstuk echter niet inzichtelijk. In stap 1 Verkennen en ontwerpen raden we aan om je oplossing te ontwerpen aan de hand van een verandertheorie (Theory of Change). Deze verandertheorie is, samen met je impactdoelstelling, het startpunt van de impactmeting.

Wanneer je een impactmeting wilt doen kun je niet zomaar beginnen met meten. Je moet van te voren een plan maken. Hierbij dien je rekening te houden met:

aannames

Een ToC is vaak gebaseerd op een aantal aannames. Je doet bijvoorbeeld de aanname dat een bepaald effect optreedt en dat het effect leidt tot de uiteindelijke impact. Bij de impactmeting worden deze aannames getest. Het is dus noodzakelijk om te bepalen welke vragen je wilt beantwoorden met de meting. Welke aanname(s) uit de ToC wil je testen? Zeker in de beginfase van een ecosysteem is het onverstandig te ‘hoog’ in de ToC te willen meten. Het meten van langetermijneffecten op de maatschappij is niet alleen een vak apart, het vergt ook longitudinaal onderzoek. Het is daarom verstandig te starten met de belangrijkste aannames over kortetermijneffecten en de verandertheorie naar de langetermijnimpact als visie en inspiratie te gebruiken.

doelen

Daarnaast is het belangrijk om de doelen van de impactmeting te bepalen. Nu denk je misschien dat dat voor de hand ligt: je wilt meten hoe groot de impact is en controleren of de verandertheorie klopt. Een impactmeting kan echter verschillende doelen hebben. Waarom wil je weten wat jouw impact is? Wat ga je vervolgens met die informatie doen? De doelen beïnvloeden welke informatie je gaat verzamelen.
Het primaire doel van impactmeting bij een impact ecosysteem is het meten om te leren en verbeteren, om zo de impact van het ecosysteem te vergroten. Vaak wil je dan niet alleen weten hoe groot de impact is, maar ook waarom iets wel/niet werkt, wanneer iets werkt en onder welke omstandigheden.

Daarnaast kun je meten…

Voor marketing en communicatiedoeleinden
Misschien wil je informatie verzamelen om naar buiten te communiceren. Bijvoorbeeld over hoe deelnemers activiteiten ervaren of hoeveel mensen je bereikt. Om mensen en potentiële partners te enthousiasmeren over jouw ecosysteem.

Voor verantwoording tegenover stakeholders
Bijvoorbeeld voor het draagvlak van de deelnemende partijen te vergroten, voor financiers, of om een publieke partij te laten zien dat bepaalde doelen zijn gehaald.

Bij deze twee doelen meet je voor een specifiek publiek en kan de impactmeting gericht zijn op wat dat publiek belangrijk vindt om te weten.

doelgroepen

Naast het doel is de doelgroep van de meting van groot belang: bij wie ga je meten? Bij wie wil je welke informatie ophalen? Dit kunnen bezoekers zijn, bewoners, gebruikers van de dienst, de partners van het impact ecosysteem, etc. Maar ook een specifieke groep, zoals ouderen, kinderen of mensen met een beperking. De keuze van de doelgroep heeft gevolgen voor hoe je informatie gaat ophalen.

Naast de impactmeting helpt het expliciteren en meetbaar maken van de samenwerking bij het leren en verbeteren. Aan de hand van de samenwerkingsverbeteraar kunnen verschillende meetpunten gekozen worden. Bijvoorbeeld het engagement van partners, het aantal nieuwe partners dat aansluit of het vertrouwen en het sentiment van individuen die meewerken in het ecosysteem. Hier geldt weer: om te bepalen wat je gaat meten, dien je eerst goed na te denken over doel, doelgroep en aannames.

Evalueren
Op basis van de metingen kan geëvalueerd worden in hoeverre de gekozen activiteiten het gewenste effect sorteren en waar het verbeterpotentieel zit. Maar niet alles is meetbaar en tastbaar te maken. Evalueren betekent ook gezamenlijk tijd nemen om te reflecteren, om stil te staan bij de samenwerking en de visie. Voelt de visie nog steeds goed? Voelt iedereen nog steeds het gezamenlijk belang? En hoe gaat de samenwerking écht? Is de dynamiek goed of zijn er in de onderstroom dingen voelbaar die op tafel moeten komen?

Betrek verschillende lagen van de deelnemende partners aan het ecosysteem in het leerproces en organiseer bijvoorbeeld een sensemaking sessie. Hierin reflecteer je samen op de uitkomsten met als doel deze beter te begrijpen. En probeer samen tot inzichten te komen. Welke vragen roepen de uitkomsten bij iedereen op? Hierdoor voelt iedereen zich meer betrokken bij het impact meten en denken en creëer je draagvlak.

Je kunt ook andere stakeholders betrekken bij het leren. Bijvoorbeeld de doelgroep van de activiteiten van het ecosysteem. Door deze mee te nemen kun je de doelgroep enthousiasmeren en laten zien waarom een impactmeting van belang is.

Het is belangrijk open te staan voor feedback en inzichten uit de meting. Een impactmeting is zelden perfect en roept altijd nieuwe vragen op. Sta open voor wat er een volgende keer misschien anders of beter kan. Onder leren valt dus ook leren hoe je een volgende impactmeting nog beter kunt inrichten.

Bijsturen
Op basis van de inzichten van de metingen en evaluatie kan worden bijgestuurd. Vragen om met elkaar te beantwoorden zijn:

  • Geven de uitkomsten reden om de impactdoelen aan te passen?
  • Waar moeten we verbeteren en wat is daarvoor nodig?
  • Waar lopen we achter, waar lopen we op schema en waar gaan we harder dan gedacht?
  • Hoe kunnen we de samenwerking verbeteren?

Het proces van meten, evalueren en bijsturen is daarmee een loop van continu verbeteren. De eerste impactmeting zorgt voor nieuwe inzichten en mogelijk nieuwe vragen. Zo kies je om activiteiten aan te passen en de effecten van die veranderingen te meten, om wederom nieuwe inzichten te krijgen. Door de loop vervolgens opnieuw te starten en opnieuw te gaan meten, blijf je als ecosysteem leren en verbeteren. Zo kun je je impact steeds groter maken en de verandertheorie zelf actualiseren op basis van alle geleerde lessen.

Ook op elk van de onderdelen van de samenwerkingsverbeteraar kan worden bijgestuurd. Dit kan op zichzelf staan omdat er verbeterpotentieel zit in de samenwerking, maar het kan ook een gevolg zijn van de bijsturing die uit de impactmeting komt. Andere activiteiten kunnen immers vragen om een andere partnersamenstelling, inrichting of impactmeting.

4.      Borgen

 

Aan het eind van deze fase kun je antwoord geven op de volgende impactvraag:

Hoe behouden we ons effect?

Als de oplossing de gewenste resultaten oplevert is het tijd om te borgen. Hiervoor zijn, afhankelijk van het ontwerp, drie routes: opschalen, repliceren en stoppen.

Opschalen
Indien de activiteiten succesvol blijken, kan ervoor worden gekozen om op te schalen en de activiteiten uit te breiden. Het doel van opschaling van de activiteiten is vergroten van de impact van het ecosysteem. Opschaling kan gepaard gaan met nieuwe financiering en aansluiten van nieuwe partners. Vaak wordt het bestaande samenwerkingsverband bestendigd voor een langere termijn

Zie het voorbeeld van C-creators.

Bij de oprichting zou C-creators slechts voor drie jaar bestaan om te werken aan de transitie naar een circulaire bouw. Ondanks de in die periode behaalde mooie resultaten bleef de beoogde systeemverandering uit. In die context gaf een Raad van Toezicht de opdracht een ronde te maken langs de kernpartners (Gemeente Haarlemmermeer, Schiphol, Gemeente Amsterdam, Provincie Noord-Holland en de Rabobank) en een aantal andere grote organisaties uit de regio. Onderwerp van gesprek was of de taak van C-creators er inderdaad op zat of dat er voldoende rechtvaardiging was door te gaan. De conclusie uit deze gesprekken is dat de transitie in een andere fase verkeert, waarin C-creators juist veel toegevoegde waarde kan leveren. De focus verleggen van inspiratie en activatie naar meer aandacht voor de #hoedan. Dankzij nieuwe toezeggingen van nieuwe en bestaande kernpartners blijft C-creators tot minimaal 2023 bestaan.

Repliceren
Daarnaast zijn er ecosystemen, vaak met een lokale component, die hun ecosysteem kopieerbaar maken, zodat de impact exponentieel kan groeien. De aanpak wordt gerepliceerd naar andere regio’s of andere doelgroepen. Net als in het scenario ‘opschalen’ gaat het repliceren van de aanpak niet zonder slag of stoot. Het betekent vaak dat er nieuwe teams moeten worden opgezet, dat nieuwe partners moeten aanhaken en dat de propositie verder moet worden aangescherpt. Vaak is het zoeken naar een balans tussen het bewaken van standaardisatie, wat ten goede komt aan de repliceerbaarheid, en het voldoende aanpassen aan de lokale context om het daar werkbaar te maken.

Zie het voorbeeld van Buurt Energie Systeem.

Een voorbeeld hiervan is het Buurt Energie Systeem. Op buurtniveau beslissen buurtbewoners met elkaar hoe zij willen verduurzamen. De aanpak is zo ingericht, dat dit kan worden gerepliceerd naar andere wijken, zodat er naast maatwerk voor buurtbewoners ook schaal wordt bereikt.

Stoppen
Sommige ecosystemen bestaan om zichzelf overbodig te maken. Doel is immers om een maatschappelijk probleem op te lossen en wanneer dit is opgelost, is het ecosysteem niet meer nodig.

Een andere reden om het ecosysteem te beëindigen is dat het simpelweg niet lukt om het van de grond te krijgen. Dit kan meerdere oorzaken hebben. Bijvoorbeeld dat er nog geen behoefte of geen behoefte meer is aan de activiteiten die het ecosysteem levert, of dat het niet lukt om de juiste partijen en/of voldoende resources te verbinden aan het ecosysteem.

Foto door Ian Schneider

Succesfactoren van een impact ecosysteem

Naast de kenmerkende fasen kent een impact ecosysteem succesfactoren die de kans op het slagen ervan vergroten. We benoemen er zeven. Toch kan het succes wel degelijk afhankelijk zijn van één doorslaggevende gebeurtenis, van het geloof en de volharding van één mens die zich door niets en niemand laat weerhouden of door een samenloop van omstandigheden waardoor de doorbraak kon plaatsvinden. Dit laat onverlet dat de succesfactoren een relevante bijdrage leveren aan het bouwen van een succesvol impact ecosysteem.

1. Streef naar een gezonde financieringsmix en waardemodel

Een gezonde financieringsmix betekent dat er op verschillende manieren geld beschikbaar is voor het ecosysteem, afhankelijk van de fase. Kenmerk van een goede financiële start is dat één of meerdere partijen als launching customer willen optreden en aan de voorkant bereid zijn een significante financiële bijdrage te leveren omdat ze de potentie van het ecosysteem erkennen. Ook kan een subsidie, geschenk of bijdrage vanuit een fonds in de beginfase helpen om rust en ruimte te creëren voor de opbouw en ontwikkeling van het ecosysteem.

Om het impact ecosysteem te bestendigen, dien je ook na te denken over een verdienmodel. Soms ligt het voor de hand omdat de doelgroep ook je klant is en bereid is te betalen voor de producten en/of diensten die het impact ecosysteem levert. Soms is er een verschil tussen klant en doelgroep te onderscheiden. De doelgroep is de groep die je beoogt te helpen of bereiken met de oplossing, de klant is degene die bereid is te betalen. Vraag jezelf af voor welke stakeholders jij waarde creëert en maak de business case voor die stakeholder. Zo kun je die overtuigen van de waarde van het impact ecosysteem.

De doelgroep van de Nederlandse Schuldhulproute zijn mensen met schulden. De klanten zijn banken, verzekeraars en overheden die kosten besparen door mensen met schulden sneller naar hulp toe te leiden. Omdat de (potentiele) kostenbesparing groter is dan de kosten van de oplossing, zijn zij bereid hiervoor te betalen.

Vaak werken impact ecosystemen met partnerbijdragen. Indien er grote verschillen zijn in de grootte van de partners, kun je werken met een gestaffelde bijdrage zodat ook kleinere partners kunnen aanhaken. Deze kleine partners kunnen met een innovatieve oplossing en focus op de impactdoelstelling een significante bijdrage leveren.
Zorg voor voldoende speelruimte. Partners verwachten vaak veel terug in ruil voor hun partnerbijdrage, tegenover een verdienmodel staat ook een tegenprestatie en een fonds geeft vaak geoormerkt geld. Er is echter ook geld nodig voor de dagelijkse operatie. Bouw dus ruimte in het financiële model in de vorm van financiering waar geen tegenprestatie voor wordt verwacht.

2. Zorg voor een aansprekende visie voor hoofd en hart
In een ecosysteem pakken verschillende stakeholders gezamenlijk een maatschappelijke uitdaging aan. Om bestaande en nieuwe partners te inspireren en te verbinden aan het ecosysteem helpt het om een aansprekend en helder veranderverhaal te hebben voor hoofd en hart.

Een visie voor het hart is het verhaal dat verbindt en inspireert en maakt dat partners willen meedoen en erin geloven. Het schetst een aansprekend beeld van hoe de wereld eruitziet als het ecosysteem een succes wordt. Het helpt om dit verhaal te verbinden aan een actueel thema in het maatschappelijk debat. Dat maakt het herkenbaar en relevant.

Daarnaast is een veranderverhaal of verandertheorie voor het hoofd van belang. Wat maakt dat de oplossing gaat werken? Hoe realiseren we impact en wat is die impact precies? Waar het veranderverhaal voor het hart vaak zorgt dat mensen in eerste instantie enthousiast raken, zorgt dit verhaal voor het hoofd ervoor dat mensen daadwerkelijk instappen en er echt in geloven.

3. Organiseer momenten van waarheid
Het creëren van een ecosysteem staat of valt vaak bij momenten van waarheid. Dit is doorgaans een beslissend moment wanneer het ecosysteem echt van de grond komt en de vaart erin komt. Het is aan te raden om dergelijke momenten te organiseren om te voorkomen dat het ecosysteem aan de voorkant instort. Organiseer bijvoorbeeld een diner waarbij alle betrokken stakeholders op een symbolische manier stilstaan bij de start of aanvang van een bepaalde fase. Spreek met elkaar de intentie uit om de komende periode als collectief een bepaald commitment aan te gaan.

4. Zeven keer vallen, acht keer opstaan
Het succesvol bouwen van een impact ecosysteem gaat nooit zonder slag of stoot. Vroeg of laat ontstaat er wrijving tussen de verschillende partijen. Of de gedroomde oplossing blijkt helemaal niet te werken, of een belangrijke partner of financier trekt zich op het allerlaatste moment terug. Elk succesvol impact ecosysteem heeft momenten gehad waarop het gedoemd leek te mislukken. De kunst is om zeven keer te vallen en acht keer op te staan. En om op het ene moment dat er opeens momentum is door te pakken.

“Het bouwen van een publiek-privaat ecosysteem is een vak apart. Daar heb je aandacht, lef, vertrouwen en focus voor nodig en iemand met een centrale positie en (commerciële) onafhankelijkheid tussen de verschillende partijen. Een succesvol ecosysteem opzetten kost veel tijd en toewijding. In de opbouw, maar ook in de experimentfase is het belangrijk om allereerst het ecosysteem vorm te geven, focus aan te brengen en te behouden en partnerships en financiering te regelen. Vervolgens is het essentieel om partijen aan elkaar te blijven verbinden en draagvlak te behouden.”

Marjolein Brasz

5. Zorg dat de mensen en organisaties passen bij de fase
Een impact ecosysteem bestaat uit verschillende fasen die verschillende competenties vragen. Bij de start van een ecosysteem is er een belangrijke rol weggelegd voor een visionair. Iemand, of een groep mensen, met een visie die mensen weet te inspireren en enthousiasmeren voor de visie. Daarnaast is er in het begin een verbinder en aanjager nodig die zorgt voor het verbinden, vertalen en versnellen. Dat is iemand die iedereen weet te verbinden rondom de gezamenlijke visie, maar die ook aandacht heeft voor de individuele belangen. Die de vertaalslag maakt tussen de verschillende leefwerelden en consensus bouwt over de beoogde impact. Én die zorgt voor versnelling door actie aan te jagen, zodat het niet blijft bij praten. Soms zijn de verbinder en visionair één en dezelfde persoon, maar vaak worden deze rollen door verschillende mensen vervuld.

Verder is het van belang iemand aan boord te hebben die sterk is in het runnen van de operatie. Iemand die de processen strak inricht, effectief mensen kan aansturen en de verschillende partners aangehaakt houdt door ze te informeren over de voortgang.

Soms vraagt de overgang naar een volgende fase om taken en verantwoordelijkheden over te dragen en een stapje terug te doen. De deelnemer is dan niet meer de juiste persoon om het impact ecosysteem naar een volgend niveau te tillen. Het vergt lef om dan ook echt los te laten, hoe moeilijk dit ook is.

6. Kom in actie en vier succes
Hoewel het bouwen van een Impact Ecosysteem vraagt om een proces van zorgvuldige afstemming, kun je alleen succes creëren door over te gaan tot actie. Ga dus van praten naar doen. Vier successen en gebruik ze om tastbaar te maken welke impact het ecosysteem heeft en welke vooruitgang wordt geboekt, naar zowel interne als externe stakeholders. Het vergroot het enthousiasme bij de leden van het ecosysteem en het vergroot de geloofwaardigheid.

7. Zoek gelijkgestemden en deel ervaringen
Het maken van maatschappelijke impact is geen concurrentiestrijd. Dit vraagt een andere mindset in de samenwerking met partners binnen het ecosysteem, maar ook daarbuiten. Kijk over de grenzen van het impact ecosysteem heen, zoek gelijkgestemden en deel kennis en ervaringen met elkaar. Dat vergroot de kans op succes voor andere impact ecosystemen en zo maak je dus nog meer impact.

Om deze reden delen wij onze kennis hier. We nodigen je van harte uit om bij te dragen. Neem contact met ons op!

Rachelle Meijers – r.meijers@kirkmancompany.com