Impact ecosysteem

Het impact ecosysteem als oplossing voor complexe maatschappelijke vraagstukken

‍

Dynamische samenwerking tussen alle betrokkenen is de essentie
Onze samenleving staat voor grote, complexe uitdagingen. Polarisatie, de kloof tussen arm en rijk, de klimaatcrisis: het zijn vraagstukken die niet van vandaag op morgen zijn op te lossen. Toch zien wij een oplossing. Een oplossing waarin verandering gestalte krijgt. Waarin bedrijven, burgers en overheid dynamisch samenwerken aan het oplossen van maatschappelijke problemen. Het kan wel degelijk, in de vorm van een impact ecosysteem.

‍

Ontwikkelen van duurzame, inclusieve oplossingen
Deze website biedt informatie over het impact ecosysteem en is een initiatief van Kyden en ADG Dienstengroep. Wij worden ondersteund door het Impact Centre Erasmus, dat zich richt op onderzoek naar impactdenken, -meten en -sturen, en een brug wil slaan tussen wetenschappelijke kennis en kunde en de praktijk.

‍

De uitdagingen van deze tijd zijn complex. Klimaat, vergrijzing, integratie, maatschappelijke ongelijkheid, alles grijpt in elkaar. Het ene vraagstuk is niet op te lossen zonder het andere aan te pakken. Voor deze complexe problemen is een eenduidige oplossing niet toereikend. Dit vraagt om samenwerking tussen overheid, bedrijfsleven, kennisinstellingen, burgers en andere, voor de uitdaging relevante partijen.

‍

Maar hoe doe je dat? Hoe realiseer je samen in korte tijd schaalbare oplossingen die echt impact hebben? Zonder dat de goedbedoelde samenwerking tussen stakeholders ontaardt in een Poolse landdag, waarin elke partij de eigen belangen verdedigt zodat de beoogde impact uiteindelijk uit beeld verdwijnt?

‍

Doordachte aanpak voor impact op uitdagingen
Wij bieden een oplossing aan. In de vorm van het impact ecosysteem, een doordachte aanpak die de valkuilen van samenwerking tussen diverse stakeholders gestructureerd onderkent en ondervangt. Die verbinding tussen partijen stimuleert. En elke partij laat bijdragen vanuit zijn unieke kwaliteiten. Met als resultaat praktische oplossingen voor impact op maatschappelijke uitdagingen.

‍

Handvatten voor een nieuwe vorm van partnerschap
Het impact ecosysteem voorziet in de behoefte aan handvatten voor een nieuwe vorm van partnerschap tussen overheid, bedrijfsleven en burgers. Dit is een op de natuur geïnspireerd model voor publiek-private samenwerking waarmee maatschappelijke vraagstukken zijn op te lossen. Het is een dynamische samenwerking van diverse partijen die hun kennis en krachten bundelen en gezamenlijk innoveren om maatschappelijke impact te realiseren. Op welke manier geef je zo’n dynamische samenwerking vorm, waar begin je en wat zijn de succesfactoren?

‍

Een praktische modelaanpak
We zijn ervan overtuigd dat het impact ecosysteem een praktische modelaanpak is waarmee samenwerkende partijen de uitdagingen van deze tijd aan kunnen gaan. We delen onze kennis over het ecosysteem dan ook graag en nodigen je uit om bij te dragen aan de kennisontwikkeling hierover.

Complexe problemen in de Duurzame Ontwikkelingsdoelen

‍

‍De Sustainable Development Goals (SDG’s) van de Verenigde Naties bieden een goed raamwerk om naar wicked problems te kijken. Het oplossen van zo’n wicked problem raakt vaak meerdere SDG’s. Zo heeft de transitie van industriële naar regeneratieve landbouw (wicked problem) impact op SDG 3 (Goede gezondheid en welzijn), SDG 12 (Verantwoorde consumptie en productie) en SDG 15 (Leven op land). En draagt het oplossen van werkloosheid van 50-plussers in de Randstad bij aan SDG 1 (Geen armoede), SDG 8 (Eerlijk werk en economische groei) en SDG 10 (Ongelijkheid verminderen). SDG 17 (Partnerschap om doelstellingen te bereiken) onderstreept het belang van het oplossen van wicked problems. Deze SDG vraagt om intensieve samenwerking tussen de overheid, bedrijfsleven, maatschappelijke organisaties, financiers en kennisinstellingen om de doelen te behalen.

Op weg naar interpreneurship

‍

Het is goed dat de SDG’s in toenemende mate worden omarmd door organisaties om wicked problems aan te pakken en echte impact te realiseren. We zien echter dat deze aanpak nog wordt gekenmerkt door entrepreneurship of intrapreneurship. Entrepreneurship gaat over het opzetten van een nieuwe organisatie of business model om een wicked problem op te lossen of impact te maken. Intrapreneurship betekent binnen de kaders van de eigen organisatie ondernemen en daarmee impact realiseren of negatieve impact reduceren. Daarnaast zien we dat overheden op hun beurt proberen met wet- en regelgeving af te dwingen dat organisaties stappen zetten op duurzaam en sociaal gebied of ze sporen burgers en organisaties aan met subsidieregelingen.

‍

Entrepreneurship, intrapreneurship en toenemende druk vanuit de overheid zijn goede ontwikkelingen. Die aanpak is echter weinig holistisch. Het oplossen van wicked problems vraagt om het betrekken van meerdere stakeholders die samenwerken en ondernemen in samenwerking. Dit noemen we interpreneurship. Interpreneurship betekent pionieren en innoveren in een samenwerking tussen verschillende organisaties. De aanpak om wicked problems op te lossen en daarmee ook meerdere SDG’s te bereiken vraagt om een omslag naar holistisch denken en doen. Succesvol interpreneurship vraagt om het herkennen en erkennen van complexiteit, het loslaten van lineair denken en een shift van ego-denken naar eco-denken.

Bij het zoeken naar oplossingen voor de huidige complexe problematiek moet het systeem op de schop, van een lineair naar een circulair denkmodel. Het effect van systeemverandering kan beïnvloeden. Het is omvangrijk, complex en vraagt ​​om een ​​lange termijninvestering met een onduidelijk eindpunt.

Een open hart betekent het vermogen ontwikkelen om problemen te zien vanuit het perspectief van de ander, daar nieuwsgierig naar zijn en zonder oordeel op onderzoek uitgaan. Vervolgens moeten we in staat zijn onze eigen expertise, kennis en agenten in te brengen en te mengen met de expertise, kennis en agenten van anderen. Daartoe moeten we elkaar in dialoog ontmoeten in plaats van in debat. We moeten luisteren naar en openstaan ​​voor andere perspectieven.

Collectieve capaciteit en creativiteit

Dan komt niet uit een open testament . We moeten durven vertrouwen op elkaar en de mindset die gericht is op behoud loslaten. De angst voor het onbekende weerhoudt ons van het openstaan ​​voor het nieuwe. Om gezamenlijk tot iets nieuws te komen is er vertrouwen nodig en moeten we lezen in het delen van kennis en bronnen, zonder direct te weten wat we vooraf terugkrijgen. Door het gelijktijdig delen van kennis en middelen kunnen we bouwen aan collectieve capaciteit en creativiteit. Zo ontwikkeling een oplossing die het systeem verandert.

Opmaat naar een impact ecosysteem

Wicked problemen zijn dus voortdurend in ontwikkeling, zijn onvoorspelbaar, hebben veel verschillende onderlinge verbanden en een groot aantal betrokken belanghebbenden. Ze raken vaak aan meerdere Sustainable Development Goals in we hebben interpreneurship (samenwerking tussen organisaties), holistisch denken in doen en verandering van mindset nodig om ze op te lossen. Al deze elementen komen samen in een impact-ecosysteem.

Hoe verticale strategische samenwerking positieve maatschappelijke waarde kan creëren

‍

Een impact ecosysteem wordt gevormd rondom een ​​maatschappelijk vraagstuk en is een verre structurele samenwerking tussen publieke en private delen. Om een ​​impact-ecosysteem te synthetiseren is het samengesteld van belang om beide elementen te combineren. Beide termen worden tegenwoordig veel gebruikt.

‍

• Wat is impact?
• Wat is een?

‍

Het optelsom leidt vervolgens tot tien definities en kenmerken van een impact-ecosysteem.

Deze definitie wordt gebruikt om impact te hebben op onderscheidende outputs. Uitgangen zijn direct actief. Impact is het evenwichtseffect van bepaalde activiteiten op de maatschappij. Dit klinkt logisch, maar veel organisaties slaan hier de plank mis. Zij communiceren over de resultaten van hun activiteiten als impact, zonder dat zij de activiteiten verbinden met de daadwerkelijke verandering die de activiteiten hebben op de maatschappij. Om de brug te slaan is het nodig om de effecten van de activiteiten op de kaart te brengen en te meten. Dit vereist onderzoek, discussie en een diepgaande analyse. Daarvoor is het nodig om over de grenzen heen van een organisatie van hetzelfde samenwerkingsverband heen te (durven) kijken naar de effecten op mens, milieu en maatschappij. In het hoofdstuk processen gaan we hier dieper op in.

Wat is een?

‍

De term ecosysteem wordt gebruikt om verschillende soorten samenwerkingen te begrijpen.

● Business-ecosysteem
Een business-ecosysteem is het netwerk van relevante partners en andere stakeholders rondom een ​​bedrijf en omvat onder andere leveranciers, verdeeld en verschillend.
‍

● Waardepropositie-ecosysteem
Een waardepropositie-ecosysteem is een samenwerkingsverband dat gericht is op het opzetten in de markt van een specifieke waardepropositie.
‍

● Platform-ecosysteem
Een platform-ecosysteem beschrijft het ecosysteem dat achter online platforms schuilt, zoals Booking.com of Amazon Prime. Verschillende partijen kunnen gebruik maken van het platform om hun producten de diensten te verkopen.

Wat is een impact-ecosysteem?

‍

Vrijdag introduceren wij het type ecosysteem: het impact ecosysteem.

Het impactsysteem wordt gevormd rondom een ​​maatschappelijk vraagstuk en is een verregaande strategische samenwerking tussen publieke en private delen. Het doel van dit soort ecosystemen is om gezamenlijk, positieve maatschappelijke waarde te creëren: de hierboven uitgelegde impact. Het is een dynamische samenwerking van diverse partijen – in termen van maatschappelijke positie, omvang en capaciteiten – die hun krachten bundelen en gezamenlijk leren en innoveren om een ​​maatschappelijk vraagstuk op te lossen.

‍

Gezien de meeste maatschappelijke vraagstukken is het ontwikkelen van een handelingsperspectief geen lineaire en projectmatige processen met een helder eindpunt. Kenmerkend voor een impact-ecosysteem is daarom dat de voortzetting van de beweging is en dat het handelingsperspectief vorm krijgt door middel van een gezamenlijk zoek- en leerproces. gecombineerd heeft een impact ecosysteem geen vaste vorm.

Om echt impact te maken op maatschappelijke vraagstukken dient er een systeemverandering plaats te vinden. Dit gebeurt niet als organisaties ieder op hun eigen wijze, in hun eigen silo, met beperkte blik op het vraagstuk proberen een stukje van de puzzel op lossen. Een impactsysteem bundelt de verschillende krachten van de verschillende partijen en de verschillende zienswijzen. Zo een ontwikkeling holistischer beeld van het vraagstuk én kan een holistische oplossing woorden ontwikkeling die het systeem daadwerkelijk verandert.

Elke organisatie werkt vanuit een eigen unieke logica

‍

Hoewel de inbreng per partij afhangt van de context, bestaan ​​er verschillende soorten partijen over specifieke kennis, vaardigheden en denkwijzen. Zo zorgt het bedrijfsleven vaak voor zuinig denken, slagkracht en doelgerichtheid. Overheden hebben een bepaalde machtspositie van een deel van hun beleid kunnen bepalen en publiek geld kunnen bijdragen op plaatsen waar het de meeste publieke waarde wordt toegevoegd. Kennisinstellingen dragen kennis en onderzoeksvaardigheden bij. Maatschappelijke organisaties, burgers in burgerinitiatieven brengen de lokale component in en zorgen voor lokale inbedding van de oplossing.

‍

Samenwerking tussen verschillende actoren brengt uitdagingen met zich mee. Elke organisatie werkt vanuit de eigen unieke logica.

‍

• De private sector denkt anders vanuit business case logica en een verdienmodel. Bedrijven hebben verantwoordelijkheid om aan aandeelhouders te leggen en die grotendeels EBITDA-gedreven zijn. Investeringen in geldtijd moeten alle resultaten op de korte termijn opleveren.
• De publieke sector bestaat uit verschillende entiteiten (ministeries, gemeenten, ambassadeurs, zelfstandige bestuursorganen etc.) met elk hun eigen rol. Wat zij gemeen hebben is dat zij denken en handelen in het publiek belang en de taak hebben om het publiek geld zo te besteden dat het verstandig aan de beleidsdoelen is. Een besluit voor deelname wordt zorgvuldig en goed begrepen genomen. Dat kan effectief zijn in een lange doorlooptijd.
• Kennisinstellingen doen onderzoek en ontwikkelen kennis en nieuwe structuren door bewijs te verzamelen en te valideren. Onderzoekstrajecten kennen vaak een vaste vraagstelling en een lange onderzoeksperiode. Hierdoor loopt het geleerde minder niet altijd synchroon met de behoefte van het ecosysteem en zijn het minder relevant. Dit vraagt ​​doorlopende bepaling.
• Burgers in burgerinitiatieven denken vanuit de lokale en soms zelfs individuele logica. Zij bedenken wat werkt voor hen als individu en/of groep en wat krachtig aan hun eigen leven is.

De kunst is dus om een ​​gezamenlijke nieuwe logica te bouwen door te komen tot een helder verdeelde impactdoelstelling en een set van gelijke waarden waarlangs geopereerd wordt. Vaak kijken de publieke partners met argumenten naar de private partners, omdat zij bang zijn voor het commerciële belang. Enerzijds omdat het publiek geld niet mag uitvloeien naar bedrijven, anderzijds omdat er een algemeen sentiment geldt dat je niet mag verdienen aan publieke opgaven. Private partijen die overeenkomen dat zij 'om niet' meedoen, worden dus vaak – en soms terecht – niet vertrouwd. Dat kan samenwerking in de weg staan. Als private partij is het extreem belangrijk om congruent te handelen en transparant te zijn over het eigen individuele belang.

Zie het voorbeeld van de ontwikkeling van Brainport Eindhoven .

Wanneer het lukt om met een divers gezelschap aan stakeholders een nieuwe gezamenlijke logica te bouwen, kan vanuit de verschillende krachten en de synthetische denk- en doekracht die constructie worden aan een impactsysteem met innovatieve oplossingen voor het maatschappelijke vraagstuk. Gezien de dynamische aard van maatschappelijke vraagstukken, en omdat er innovatieve oplossingen nodig zijn die nog niet bestaan, vergt het bouwen van een ecosysteem een ​​dynamische processen die elke keer veropt. In het volgende hoofdstuk nemen we mee in deze processen en bieden we richtlijnen om succesvol een impact ecosysteem te bouwen.

Van verkennen ontwerpen tot bijsturen en borgen

‍

Om een ​​impact ecosysteem te bouwen onderscheiden we verschillende processtappen. Het gaat hier slechts om een ​​richtlijn. Het opzetten van een ecosysteem is complex en kan elke keer qua timing, duur en duur van de processtappen worden gekozen. Het is een dynamisch in iteratief proces, waarin je continu zoekt, leest in experimenteert. Dit vergt doorzettingsvermogen, aandacht, een onderzoekende houding en een flexibele installaties.

‍

Er is dus geen vastomlijnd stappenplan, maar er zijn wel bepaalde fasen en elementen die altijd in meer de mindere mate aan bod komen. We onderscheiden vier fasen, die minimaal één keer en vaak meerdere keren worden doorlopen:

‍

1. Verkennen en ontwerpen
2. Aanjagen en
3. Leren en bijsturen
4. Borgen

‍

We zetten elk van deze stappen verder uiteen. Aanvullend beschrijven we per processtap uitdagingen in suggesties voor interventies en in te zetten tools.

‍

In dit geval combineert het model de aanpak van Kyden , De Wil 1.0 , het model van The Partnering Initiative in de praktijk van dezelfde werkpartners en de artikelen.

1. Verkennen & ontwerpen

Onvoldoende tijd nemen om het probleem dat u onderzoekt en snel naar mogelijke oplossingen gaan, geeft geen volledig begrip van het probleem. Hoewel je dan misschien wel tot oplossingen komt zijn dit niet de baanbrekende ideeën die zorgen voor systeemverandering. Voor een echt innovatieve oplossing is het van belang de tijd te nemen om diep onderzoek te doen naar de situatie, het hele systeem en de onderling afhankelijkheden in kaart te brengen en vanuit verschillende invalshoeken te belichten.

Situatieanalyses

Een grondige analyse van de situatie zorgt voor grip op het maatschappelijke vraagstuk, inzicht in factoren die het probleem veroorzaken, hoe de factoren elkaar beïnvloeden en welke actoren erbij betrokken zijn. De context- en probleemanalyse geeft antwoord op de volgende vragen:

Het lastige van verschillende stakeholders het beeld van de situatie. Draag daarnaast andere interventies en technieken bij aan een holistisch beeld, zoals:

‍

• Onderdompeling in observatie
• Stakeholder arena's
• Circulair redeneren, root cause analyse
• Interviews en enquêtes
• Visualisatie van context, ketenafhankelijkheid en het stakeholderveld

‍

Resultaat

‍

• Grondig begrip van de situatie, de onderliggende systemen, structuren en onderlinge afhankelijkheden.
• Eerste contouren van de visie, impactdoelstelling en oplossingsrichtingen.

Belanghebbenden

Deze stap maakt deel uit van de situatieanalyse. Om een ​​compleet beeld van de situatie te krijgen is een analyse van het stakeholderveld feitelijk, onder meer door gesprekken te voeren met deze stakeholders. Zo ontstaat een diepgaand begrip van de situatie en inzicht in de belangen en het voorkomen van de verschillende spelers. Daarnaast krijg je inzicht in de structuren en gedragingen van de belanghebbenden en het oplossen van de problemen (kunnen) oplossen.

‍

Naast het vergroten van het begrip van de situatie en het stakeholderveld gaan de gesprekken over de eerste contouren van de visie om te kijken of en bij wie deze weerklank te vinden. Vaak zijn initiatiefnemers zo enthousiast over hun idee en zo doordrongen van de urgentie van de samenwerking dat ze ervan uitgaan dat andere belanghebbenden ook geïnteresseerd zullen zijn. De werkelijkheid is weerbarstiger. Stakeholders hebben hun eigen agenda met soms tegenstrijdige belangen of andere zorgvuldige. Een aansprekende visie en een enthousiast verhaal helpen om stakeholders te inspireren en te enthousiasmeren. Een valkuil is om een ​​zienswijze te enthousiast te verkopen de zelfs op te leggen, terwijl het doel van deze fase is om te toetsen of er echte behoefte is aan de samenwerking.

Als uit de gesprekken draagvlak blijkt voor het bouwen van een ecosysteem, kan een eerste coalitie van de bereidwilligen worden gesmeed. Dat is een kleine set aan partners die enthousiast raken van de visie en zich willen engageren aan de oplossing van het vraagstuk.

Resultaat

• Coalitie van de bereidwilligen.
• Inzicht in het stakeholderveld in de verschillende belangen.
• Eerste contouren van de gezamenlijke visie, impactdoelstelling en mogelijke oplossingsrichtingen.

‍

Ontwerp

De coalitie onmogelijk samen een ontwerp van het impact ecosysteem. Dit kan bijvoorbeeld in een serie workshops met afgevaardigden van elke organisatie onder begeleiding van een onafhankelijke processenbegeleider. De processbegeleider zorgt ervoor dat ieders belang en voldoende voldoende worden gehoord.

‍

De successen van deze fase hangen grotendeels af van de personen die meedoen. Het is van belang dat elke organisatie zorgt voor één onderdeel van de gehele betrokken processen, zodat er vertrouwen ontstaat tussen de verschillende partijen. Daarnaast is het belangrijk dat de afgevaardigden persoonlijke betrokkenheid voelen bij de visie, dat zij voldoende bijdragen hebben binnen hun organisatie en dat zij zorgen voor draagvlak binnen hun eigen organisatie.

‍

In de ontwerpfase komen de volgende onderdelen in ieder geval aan bod:

‍

Impact

‍

Wat is het gezamenlijke, gezamenlijke belang? Een goed afgebakende scope is kokend wit. Deze moet ambitieuze genoeg zijn om verwezenlijkt impact te realiseren en klein genoeg om duurzaam te zijn. Naast een gedeeld belang zijn er individuele belangen. Overheidspartijen kunnen het bijvoorbeeld laatst vinden als het bedrijfsleven een commercieel belang heeft bij de oplossing. Maar juist het succesvol combineren van individuele belangen met het collectieve, maatschappelijke belang zorgt voor slagkracht. Het helpt om van elkaar te weten waar andere partijen voor gaan en waar hun belangen conflicten botsen met het gemeenschappelijk belang. Voer daarom het open gesprek met elkaar. Wat zijn de individuele belangen, hoe hangen die samen met het gezamenlijke belang, waar bijten de individuele belangen elkaar en hoe kunnen we elkaar toch vinden? Antwoorden hierom leiden alle gezamenlijk gedragen impactdoelstelling: de ambitie van het impact ecosysteem.

‍

Goede impactdoelstellingen geven aan wat je wilt bereiken, bij wie je dit hoopt te bereiken en in welke mate. Deze doelen mogen ambitieus zijn, maar moeten ook realiseerbaar zijn en passen binnen de mogelijkheden die de beschikbare middelen (tijd, geld, expertise) bieden. Impactdoelen zijn niet groot en kunnen in de loop van de tijd worden aangescherpt, bijgesteld of veranderd op basis van onderzoek en ervaringen. Maar er is geen impact op de problematiek van het verlies van Tony Chocolonely en de impact op de chocolade waar je blij van wordt. Een andere optie is om een ​​maatschappelijk probleem te willen verzachten, zoals KPN's Mooi Contactfonds eenzaamheid verminderd. Om deze problemen te voorkomen, halen de Interceptor en The Ocean Cleanup het plastic afval uit de rivieren op om te voorkomen dat plastic vanuit de wereldzeeën instroomt.

Het ontwerp van de oplossing

‍

In deze stap beweegt de coalitie van wat in design thinking de probleemruimte naar de oplossingsruimte wordt genoemd . Soms is er al een vrij duidelijk beeld van de mogelijke oplossing of een set aan mogelijke oplossingen waarmee geëxperimenteerd kan worden. In dit laatste woord had hij een idee waarin hij het plan vasthield. Als er nog onvoldoende helder beeld is, is er behoefte om nog verder te brainstormen, zijn er tal van technieken om ideeën te genereren en verschillende oplossingsrichtingen te exploreren, waaronder:

Het opstellen van een Theory of Change kan in de beginfase helpen om een ​​heldere, effectieve visie te formuleren en vanuit de veronderstelde impact door te redeneren naar activiteiten die kunnen bijdragen aan de realisatie hiervan. Ook helpt een Theory of Change om de activiteiten van het ecosysteem kritisch onder de loep te nemen en te opvallend of de activiteiten de indirecte impact verwezenlijken, of dat er eindigt of zelfs een hele nieuwe oplossing nodig zijn. Bovendien is een Theory of Change bruikbaar in gesprek met impact financiers, die vaak een omvangrijke verandertheorie en impactmeting eisen.

Samenwerkingen

‍

• Samenwerkingscompetenties geïntegreerde de succesvolle samenwerking in het ecosysteem tussen partijen én individuen. Aandacht voor samenwerkingscompetenties zorgt voor een grotere slagingskans van het impact-ecosysteem. Maak daarom binnen het ecosysteem afspraken over het omgaan met samenwerkingscompetenties.
• Zijn (basis)competenties bijvoorbeeld een voorwaarde voor toegang van een partij of individu in het hele ecosysteem? Dit zou minimaal moeten gelden voor de factor mindset.
• Op welke wijze kunnen partijen in individuele kennis en kunde structureel delen zodat de collectieve competenties van het ecosysteem kunnen groeien?
• Is de ontwikkeling van samenwerkingscompetenties een centrale, decentrale of hybride aangelegenheid? Wie heeft welke verantwoordelijkheid?

‍

We onderscheiden vijf samenwerkingscompetenties:

‍

• Denkwijze:
  ‍Moed heeft om oude patronen los te laten en open te staan ​​voor het nieuwe en onbekende. In één ecosysteem is er geen sprake van bokitogedrag. De opgave staat centraal in de plaats van het eigen ego.

• Knowhow:
  ‍Heeft u een partij individuele kennis over de werking van een impact-ecosysteem? Wat zijn processtappen, fasen, do's en don'ts? Is partij/individu ervaringsdeskundige of is het werken in een impact ecosysteem nieuw?
• Instrumenten:
  ‍Zijn de juiste tools en templates aanwezig om het resultaat op een herkenbare en slimme manier te realiseren?
• Vaardigheden:
  ‍Hebben de partijen/individuen de vereiste vaardigheden die voor hun bijdrage aan het ecosysteem vereist/gewenst zijn? Denk bijvoorbeeld aan communicatievaardigheden, rechtvaardige oordeelsvorming, seguiratgerichtheid etc.
• Leren(d vermogen):
  ‍Is een partij van het individu in staat om te leren en te leren om toekomstige bijdragen te leveren aan het ecosysteem? Zeker ook vermelden is van een slechte oplossing zal de route van opgave tot realisatie geen rechte lijn zijn, maar betekenen tussen experimenteren, bijsturen, falen en opnieuw proberen.

‍

Laat de inbreng van samenwerkingscompetenties van partijen in individuen ook op de fase waarin het impact ecosysteem zich bevindt. Een opstartfase en het creëren van een coalitie van de bereidwilligen vereist aanzienlijke andere competenties dan een fase waarin een coalitie van de doeners nodig is. Zijn dan nog de juiste partijen/individuen aan boord om de volgende te bereiken?

Middelen

‍Wie kan en wil welke middelen inbrengen? Dit gaat niet alleen over geld maar ook over kennis en kunde, netwerk, kantoorruimte, onderzoek of bemensing. Eerlijkheid is een belangrijk principe. Zo zal niet elke partner evenveel in benen kunnen hebben. Een groot bedrijf heeft meer financiële ruimte dan een kleine startup of een burgerinitiatief. Daarnaast heeft de jan organisatie mogelijk meer baat bij de totstandkoming van het ecosysteem of baat bij de toekomstige impact dan de andere. Dan kan het logisch zijn dat de partner meer krachtig is dan een andere partner.

Ontwerp van de organisatie(structuur) en samenwerkingsafspraken

‍Voor het ontwerp van een impact ecosysteem bestaat geen one-size-fits-all oplossing. volledige ervaring leert dat alle onderstaande onderwerpen aandacht en waardevolle dienen te krijgen. We onderscheiden Inhoudelijke/controle factoren en Relatie/vertrouwen factoren. Een sterk informeel ecosysteem met gelijkwaardige relaties legt meer nadruk op Relatie/vertrouwen factoren. Een ecosysteem meter doelstellingen en bijdragen per partij en met hiërarchische relaties tussen de Inhoudelijke/controlefactoren.

Elk ecosysteem vereist aandacht voor alle onderwerpen, maar verschilt qua invulling en nadruk, afhankelijk van de situatie en de context. Onderstaand schema benoemt voorbeelden met bijbehorende interventies of ontwerpkeuzes.

Aan het eind van de ontwerpfase staat het ecosysteem in de startblokken en verandert de coalition of the willing in een coalition of the doing.

Resultaten

‍

• Een verandertheorie hoe het ecosysteem impact maakt
• Ontwerp van de mogelijke oplossing(en)
• Ontwerp van de samenwerking (organisatiestructuur, samenwerkingsafspraken)
• Duidelijkheid over middelen (wie brengt wat in)

2. Aanjagen en implementeren

In deze fases wordt de samenwerking geformaliseerd en worden er activiteiten ondernomen. Afhankelijk van het ecosysteem en van de fase waarin het zich bevindt, kan dit een proeftuin of pilot zijn of een volledig programma.

‍

Inrichten

Het ontwerp wordt geformaliseerd en het bestuur ingericht. Bijvoorbeeld in de vorm van een Memorandum of Understanding, een projectvoorstel van de oprichting van een stichting of vereniging.

‍

Het team dat de activiteiten gaat uitvoeren, wordt hetzelfde voorgesteld. Dit kan bestaan ​​​​uit mensen die speciaal voor het ecosysteem worden geaccepteerd, uit afgezanten van de elnemende partners of een combinatie ervan. Werkt vaak een combinatie het beste: een aantal mensen dat zich volledig aan het ecosysteem kan wijden in combinatie met mensen die de brug slaan naar de partnerorganisaties. Onze ervaring leert dat meerdere succesfactoren een team met slagkracht benadrukt.

Resultaat

‍

• Ingericht ecosysteem met een team, overlegstructuur in digitale infrastructuur

‍

Implementeren

Implementatie betekent aan de slag gaan met de ontworpen activiteiten. Dit kan een experiment of pilot zijn, een project van een nieuwe organisatie met een volledig nieuwe waardepropositie. Tijdens de implementatie zal blijken van de gekozen oplossingsrichting in eerdere activiteiten, de definitieve impact realiseren en van de opgestelde verandertheorie (deels) klopt.

‍

Publieke en private partijen werken vanuit verschillende logica's. Dit kan voor wrijving en moeilijkheden zorgen bij de samenwerking. Vaak komt dit in de implementatiefase aan het licht omdat de verschillende belangen en logica's in de praktijk samenkomen. De ingewikkelde van de samenwerking wordt zichtbaar en voelbaar. Ok kunnen nieuwe, eerder onzichtbare belangen aan het licht komen. Van partners blijkt minder gecommitteerd te zijn dan ze deden voorkomen en komen beloftes niet na. Er zijn veel verschillende scenario's.

Resultaat

‍

• Een uitgevoerde pilot, programma van activiteiten

‍

Aanjagen

Vaak is er eerder veel energie en enthousiasme rondom de gezamenlijke visie, maar lekt dit weg tijdens de implementatie ervan. Dit kan verschillende redenen hebben. Er zijn dus ook verschillende manieren om de betrokkenheid en motivatie hoog te houden.

‍

Resultaat

‍

• Gecommitteerde bij gemotiveerde partners
• Een gonzend en zoemend ecosysteem

3. Leren en verbeteren

In fase 'Aanjagen en implementeren' verschuift u de focus van de impactdoelstelling naar de uitvoering van activiteiten. In plaats van de impact staan ​​de outputs van het ecosysteem centraal. Een kortstondige verschuiving is soms gewenst. Je wilt de impact onderdompelen om te maken en te voorkomen dat de impact vooral wordt versterkt. Daarom is de fase 'Leren en verbeteren' en de aparte fase om het lerend vermogen van het ecosysteem te realiseren.

‍

Een impact ecosysteem valt of staat bij het geleerde vermogen. Leren en verbeteren gaat over drie dingen: doen we niet altijd de juiste dingen, doen we de dingen juist en hoe velaopt de samenwerking?

Zowel in het onverwachte van impact als in de samenwerking ligt een uitdaging. Wilt u uw maatschappelijke impact concreet maken en uw activiteiten vertalen in een maatschappelijke waarde? En hoe weet je of je samenwerking goed is? Soms lijkt de samenwerking op papier ideaal te veropenen, maar voelt de werkelijkheid anders.
Om een ​​​​waardevolle evaluatie van de (tussentijdse) resultaten van het impact-ecosysteem te kunnen doen is het van belang dat inzicht bestaat in onderstaande vragen:

‍

• Is het duidelijk dat het ecosysteem succesvol is? Met andere woorden, is de impactdoelstelling concreet genoeg?
• Zijn evaluatiecriteria duidelijk?
• Wat zijn de (bij voorkeur vaste) evaluatiemomenten?
• Hoe kunnen resultaten en leerervaringen gedeeld worden? Deur wie?
• Hoe wordt besloten over de opvolging van de evaluatie-uitkomsten (voortzetten, bijsturen, uitvoeren)? Deur wie?
• Wat is het proces voor eventuele bijsturing vanuit het ontwerp van de afscheiding?

Andere meetmethodes richten zich op het meten van outputs. gecombineerd wordt de impact op het maatschappelijke vraagstuk echter niet praktisch. In stap 1 Verkennen en ontwerpen raden we aan om je oplossing te ontwerpen aan de hand van een verandertheorie ( Theory of Change ). Deze verandertheorie is, samen met je impactdoelstelling, het startpunt van de impactmeting.

‍

Wanneer je een impactmeting wilt doen, kun je niet zomaar beginnen met meten. Je moet van te voren een plan maken. Hierbij dien je rekening te houden met:

Naast de impactmeting helpt het expliciet te maken bij het meetbaar maken van de samenwerking bij het lezen in het verbeteren. Aan de hand van de samenwerkingsverbeteraar kunnen verschillende meetpunten gekozen woorden zijn. Bijvoorbeeld de betrokkenheid van partners, het aantal nieuwe partners dat aansluit op het vertrouwen en het sentiment van individuen die meewerken in het ecosysteem. Hier geldt weer: om te bepalen wat je gaat meten, dien je eerst goed na te denken over doel, doelgroep en aannames.

‍

Evalueren

Op basis van de metingen kan onbeperkte woorden in hoeveel de gekozen activiteiten het onmogelijke effect selecteren en waar het verbeterpotentieel zit. Maar niet alles is meetbaar en smaakbaar te maken. Evalueren betekent ook gezamenlijk tijd nemen om te reflecteren, om stil te staan ​​bij de samenwerking en de visie. Voelt de visie nog steeds goed? Voelt iedereen nog steeds het gezamenlijke belang? En hoe gaat de samenwerking écht? Is de dynamiek goed van zijn er in de onderstroom dingen voelbaar die op tafel moeten komen?

‍

Betrek verschillende lagen van de elnemende partners aan het ecosysteem in het leesproces en organiseer bijvoorbeeld een sensemaking-sessie. Hierin reflecteer je samen op de uitkomsten met als doel dit beter te begrijpen. In prober samen tot betekenis te komen. Welke vragen roepen de uitkomsten bij iedereen op? Hierdoor voelt iedereen zich meer betrokken bij het impact puten en denken en creëren je draagvlak.

‍

Je kunt ook andere belanghebbenden betrokken bij het lezen. Denk aan de doelgroep van de activiteiten van het ecosysteem. Door deze mee te nemen kun je de doelgroep enthousiast maken en laten zien waarom een ​​impactmeting van belang is.

‍

Het is belangrijk om uw feedback open te stellen in uw feedback. Een impactmeting is zelden perfect en roept altijd nieuwe vragen op. Sta open voor wat er een volgende keer misschien anders de beter kan. Onder leren valt dus ook leren hoe je een volgende impactmeting nog beter kunt inrichten.

‍

Sieraden

Op basis van de afbeeldingen van de metingen en evaluatie kan worden bijgestuurd. Vragen om elkaar te ontmoeten te beantwoorden zijn:

‍

• Geven de resultaten reden om de impactdoelen aan te passen?
• Waar moeten we verbeteren en wat is daarvoor nodig?
• Waar lopen we achter, waar lopen we op schema en waar gaan we harder dan gedacht?
• Hoe kunnen wij de samenwerking verbeteren?

‍

De processen die ze invoeren, evalueren de objecten en blijven ze verbeteren. De eerste impactmeting zorgt voor nieuwe veranderingen en mogelijke nieuwe vragen. Zo kies je om activiteiten aan te passen en de effecten van de veranderingen te ondergaan, om opnieuw nieuwe signalen te krijgen. Door de lus vervolgens opnieuw te starten en opnieuw te gaan meten, blijf je als ecosysteem leren en verbeteren. Zo kun je impact steeds groter maken, de verandertheorie zelf actualiseren op basis van alle geleerde lessen.

‍

Ook op elk van de onderdelen van de samenwerkingsverbeteraar kan worden bijgestuurd. Dit kan op zichzelf staan ​​​​omdat er een verbeterpotentieel zit in de samenwerking, maar het kan ook een gevolg zijn van de bijsturing die uit de impactmeting komt. Andere activiteiten kunnen vragen om een ​​andere partnersamenstelling, inrichting van impactmeting onderdompelen.

4. Borgen

Als de oplossing de mogelijke resultaten oplevert, is het de tijd om te borgen. verschillen zijn, afhankelijk van het ontwerp, drie routes: opschalen, replicaren en stoppen.

‍

Opschalen

Als de activiteiten succesvol blijken, kan vooraf worden gekozen om op de schalen en de activiteiten uit te vergroten. Het doel van het opschalen van de activiteiten is het vergroten van de impact van het ecosysteem. Opschaling kan gepaard gaan met nieuwe financiering en verbinding van nieuwe partners. Vaak wordt het bestaande samenwerkingsverband bestendigd voor langere termijn

Stoppen

Sommige ecosystemen bestaan ​​om zichzelf overbodig te maken. Het doel is om een ​​maatschappelijk probleem op te lossen en want dit is opgelost, is het ecosysteem niet meer nodig.

‍

Een andere reden om het ecosysteem te voltooien is dat de kracht niet lukt om het van de grond te krijgen. Dit kan meerdere oorzaken hebben. Bijvoorbeeld dat er geen behoefte aan geen behoefte meer is aan de activiteiten die het ecosysteem levert, of dat het niet lukt om de juiste partijen en/of voldoende middelen te verbinden aan het ecosysteem.

Naast de kenmerkende fasen kent een impact ecosysteem succesfactoren die de kans op het slagen ervan vergroten. We benoemen er zeven. Toch kan het succes wel degelijk afhankelijk zijn van één doorslaggevende gebeurtenis, van het geloof en de volharding van één mens die zich door niets en niemand laat weerhouden of door een samenloop van omstandigheden waardoor de doorbraak kon plaatsvinden. Dit laat onverlet dat de succesfactoren een relevante bijdrage leveren aan het bouwen van een succesvol impact ecosysteem.

‍

1. Streef naar een gezonde financieringsmix en waardemodel

Een gezonde financieringsmix betekent dat er op verschillende manieren geld beschikbaar is voor het ecosysteem, afhankelijk van de fase. Kenmerk van een goede financiële start is dat één of meerdere partijen als launching customer willen optreden en aan de voorkant bereid zijn een significante financiële bijdrage te leveren omdat ze de potentie van het ecosysteem erkennen. Ook kan een subsidie, geschenk of bijdrage vanuit een fonds in de beginfase helpen om rust en ruimte te creëren voor de opbouw en ontwikkeling van het ecosysteem.

Vaak werken impact ecosystemen met partnerbijdragen. Indien er grote verschillen zijn in de grootte van de partners, kun je werken met een gestaffelde bijdrage zodat ook kleinere partners kunnen aanhaken. Deze kleine partners kunnen met een innovatieve oplossing en focus op de impactdoelstelling een significante bijdrage leveren.Zorg voor voldoende speelruimte. Partners verwachten vaak veel terug in ruil voor hun partnerbijdrage, tegenover een verdienmodel staat ook een tegenprestatie en een fonds geeft vaak geoormerkt geld. Er is echter ook geld nodig voor de dagelijkse operatie. Bouw dus ruimte in het financiële model in de vorm van financiering waar geen tegenprestatie voor wordt verwacht.

‍

2. Zorg voor een aansprekende visie voor hoofd en hart

In een ecosysteem pakken verschillende stakeholders gezamenlijk een maatschappelijke uitdaging aan. Om bestaande en nieuwe partners te inspireren en te verbinden aan het ecosysteem helpt het om een aansprekend en helder veranderverhaal te hebben voor hoofd en hart.

‍

Een visie voor het hart is het verhaal dat verbindt en inspireert en maakt dat partners willen meedoen en erin geloven. Het schetst een aansprekend beeld van hoe de wereld eruitziet als het ecosysteem een succes wordt. Het helpt om dit verhaal te verbinden aan een actueel thema in het maatschappelijk debat. Dat maakt het herkenbaar en relevant.

Daarnaast is een veranderverhaal of verandertheorie voor het hoofd van belang. Wat maakt dat de oplossing gaat werken? Hoe realiseren we impact en wat is die impact precies? Waar het veranderverhaal voor het hart vaak zorgt dat mensen in eerste instantie enthousiast raken, zorgt dit verhaal voor het hoofd ervoor dat mensen daadwerkelijk instappen en er echt in geloven.

‍

3. Organiseer momenten van waarheid
Het creëren van een ecosysteem staat of valt vaak bij momenten van waarheid. Dit is doorgaans een beslissend moment wanneer het ecosysteem echt van de grond komt en de vaart erin komt. Het is aan te raden om dergelijke momenten te organiseren om te voorkomen dat het ecosysteem aan de voorkant instort. Organiseer bijvoorbeeld een diner waarbij alle betrokken stakeholders op een symbolische manier stilstaan bij de start of aanvang van een bepaalde fase. Spreek met elkaar de intentie uit om de komende periode als collectief een bepaald commitment aan te gaan.

‍

4. Zeven keer vallen, acht keer opstaan

Het succesvol bouwen van een impact ecosysteem gaat nooit zonder slag of stoot. Vroeg of laat ontstaat er wrijving tussen de verschillende partijen. Of de gedroomde oplossing blijkt helemaal niet te werken, of een belangrijke partner of financier trekt zich op het allerlaatste moment terug. Elk succesvol impact ecosysteem heeft momenten gehad waarop het gedoemd leek te mislukken. De kunst is om zeven keer te vallen en acht keer op te staan. En om op het ene moment dat er opeens momentum is door te pakken.

5. Zorg dat de mensen en organisaties passen bij de fase

Een impact ecosysteem bestaat uit verschillende fasen die verschillende competenties vragen. Bij de start van een ecosysteem is er een belangrijke rol weggelegd voor een visionair. Iemand, of een groep mensen, met een visie die mensen weet te inspireren en enthousiasmeren voor de visie. Daarnaast is er in het begin een verbinder en aanjager nodig die zorgt voor het verbinden, vertalen en versnellen. Dat is iemand die iedereen weet te verbinden rondom de gezamenlijke visie, maar die ook aandacht heeft voor de individuele belangen. Die de vertaalslag maakt tussen de verschillende leefwerelden en consensus bouwt over de beoogde impact. Én die zorgt voor versnelling door actie aan te jagen, zodat het niet blijft bij praten. Soms zijn de verbinder en visionair één en dezelfde persoon, maar vaak worden deze rollen door verschillende mensen vervuld.

Verder is het van belang iemand aan boord te hebben die sterk is in het runnen van de operatie. Iemand die de processen strak inricht, effectief mensen kan aansturen en de verschillende partners aangehaakt houdt door ze te informeren over de voortgang.

Soms vraagt de overgang naar een volgende fase om taken en verantwoordelijkheden over te dragen en een stapje terug te doen. De deelnemer is dan niet meer de juiste persoon om het impact ecosysteem naar een volgend niveau te tillen. Het vergt lef om dan ook echt los te laten, hoe moeilijk dit ook is.

‍

6. Kom in actie en vier succes

Hoewel het bouwen van een Impact Ecosysteem vraagt om een proces van zorgvuldige afstemming, kun je alleen succes creëren door over te gaan tot actie. Ga dus van praten naar doen. Vier successen en gebruik ze om tastbaar te maken welke impact het ecosysteem heeft en welke vooruitgang wordt geboekt, naar zowel interne als externe stakeholders. Het vergroot het enthousiasme bij de leden van het ecosysteem en het vergroot de geloofwaardigheid.

‍

7. Zoek gelijkgestemden en deel ervaringen

Het maken van maatschappelijke impact is geen concurrentiestrijd. Dit vraagt een andere mindset in de samenwerking met partners binnen het ecosysteem, maar ook daarbuiten. Kijk over de grenzen van het impact ecosysteem heen, zoek gelijkgestemden en deel kennis en ervaringen met elkaar. Dat vergroot de kans op succes voor andere impact ecosystemen en zo maak je dus nog meer impact.

‍