Impact ecosysteem

Het impact ecosysteem als oplossing voor complexe maatschappelijke vraagstukken

Dynamische samenwerking tussen alle betrokkenen is de essentie
Onze samenleving staat voor grote, complexe uitdagingen. Polarisatie, de kloof tussen arm en rijk, de klimaatcrisis: het zijn vraagstukken die niet van vandaag op morgen zijn op te lossen. Toch zien wij een oplossing. Een oplossing waarin verandering gestalte krijgt. Waarin bedrijven, burgers en overheid dynamisch samenwerken aan het oplossen van maatschappelijke problemen. Het kan wel degelijk, in de vorm van een impact ecosysteem.

Ontwikkelen van duurzame, inclusieve oplossingen
Deze website biedt informatie over het impact ecosysteem en is een initiatief van Kyden en ADG Dienstengroep. Wij worden ondersteund door het Impact Centre Erasmus, dat zich richt op onderzoek naar impactdenken, -meten en -sturen, en een brug wil slaan tussen wetenschappelijke kennis en kunde en de praktijk.

De uitdagingen van deze tijd zijn complex. Klimaat, vergrijzing, integratie, maatschappelijke ongelijkheid, alles grijpt in elkaar. Het ene vraagstuk is niet op te lossen zonder het andere aan te pakken. Voor deze complexe problemen is een eenduidige oplossing niet toereikend. Dit vraagt om samenwerking tussen overheid, bedrijfsleven, kennisinstellingen, burgers en andere, voor de uitdaging relevante partijen.

Maar hoe doe je dat? Hoe realiseer je samen in korte tijd schaalbare oplossingen die echt impact hebben? Zonder dat de goedbedoelde samenwerking tussen stakeholders ontaardt in een Poolse landdag, waarin elke partij de eigen belangen verdedigt zodat de beoogde impact uiteindelijk uit beeld verdwijnt?

Doordachte aanpak voor impact op uitdagingen
Wij bieden een oplossing aan. In de vorm van het impact ecosysteem, een doordachte aanpak die de valkuilen van samenwerking tussen diverse stakeholders gestructureerd onderkent en ondervangt. Die verbinding tussen partijen stimuleert. En elke partij laat bijdragen vanuit zijn unieke kwaliteiten. Met als resultaat praktische oplossingen voor impact op maatschappelijke uitdagingen.

Handvatten voor een nieuwe vorm van partnerschap
Het impact ecosysteem voorziet in de behoefte aan handvatten voor een nieuwe vorm van partnerschap tussen overheid, bedrijfsleven en burgers. Dit is een op de natuur geïnspireerd model voor publiek-private samenwerking waarmee maatschappelijke vraagstukken zijn op te lossen. Het is een dynamische samenwerking van diverse partijen die hun kennis en krachten bundelen en gezamenlijk innoveren om maatschappelijke impact te realiseren. Op welke manier geef je zo’n dynamische samenwerking vorm, waar begin je en wat zijn de succesfactoren?

Een praktische modelaanpak
We zijn ervan overtuigd dat het impact ecosysteem een praktische modelaanpak is waarmee samenwerkende partijen de uitdagingen van deze tijd aan kunnen gaan. We delen onze kennis over het ecosysteem dan ook graag en nodigen je uit om bij te dragen aan de kennisontwikkeling hierover.

Wicked problems vragen om fundamentele veranderingen

De kracht van interpreneurship, systeemdenken en een andere mindset.
Bepaalde maatschappelijke uitdagingen worden wicked problems genoemd. Wicked problems zijn complex, uniek en veranderlijk. Ze hebben veel verschillende onderlinge verbanden en een groot aantal stakeholders die het probleem beïnvloeden, waardoor het probleem zich continu ontwikkelt op onvoorspelbare wijze.

Om zelfs een stap verder te gaan: de wetenschap spreekt wel over super wicked problems, zoals het klimaatprobleem. Deze problemen hebben additionele kenmerken: de tijd dringt en degenen die een eind aan het probleem willen maken zijn ook degenen die het veroorzaken. Daarnaast is er geen centrale autoriteit die het probleem aan kan pakken en heeft het beleid van overheden een te beperkte tijdshorizon om wicked problems op te lossen.

Het oplossen van wicked problems vraagt om fundamentele veranderingen die vele aspecten van onze levens kunnen raken. Deze veranderingen worden ook wel duurzame transities of transformaties genoemd. Deze vergen diepgaande veranderingen in de manier van denken, werken en organiseren. De dominante logica van overheden en bedrijfsleven in de afgelopen decennia, gericht op efficiëntie- en marktdenken en winstoptimalisatie, is hiervoor niet geschikt.

Wicked problems en de Sustainable Development Goals

De Sustainable Development Goals (SDG’s) van de Verenigde Naties bieden een goed raamwerk om naar wicked problems te kijken. Het oplossen van zo’n wicked problem raakt vaak meerdere SDG’s. Zo heeft de transitie van industriële naar regeneratieve landbouw (wicked problem) impact op SDG 3 (Goede gezondheid en welzijn), SDG 12 (Verantwoorde consumptie en productie) en SDG 15 (Leven op land). En draagt het oplossen van werkloosheid van 50-plussers in de Randstad bij aan SDG 1 (Geen armoede), SDG 8 (Eerlijk werk en economische groei) en SDG 10 (Ongelijkheid verminderen). SDG 17 (Partnerschap om doelstellingen te bereiken) onderstreept het belang van het oplossen van wicked problems. Deze SDG vraagt om intensieve samenwerking tussen de overheid, bedrijfsleven, maatschappelijke organisaties, financiers en kennisinstellingen om de doelen te behalen.

Op weg naar interpreneurship

Het is goed dat de SDG’s in toenemende mate worden omarmd door organisaties om wicked problems aan te pakken en echte impact te realiseren. We zien echter dat deze aanpak nog wordt gekenmerkt door entrepreneurship of intrapreneurship. Entrepreneurship gaat over het opzetten van een nieuwe organisatie of business model om een wicked problem op te lossen of impact te maken. Intrapreneurship betekent binnen de kaders van de eigen organisatie ondernemen en daarmee impact realiseren of negatieve impact reduceren. Daarnaast zien we dat overheden op hun beurt proberen met wet- en regelgeving af te dwingen dat organisaties stappen zetten op duurzaam en sociaal gebied of ze sporen burgers en organisaties aan met subsidieregelingen.

Entrepreneurship, intrapreneurship en toenemende druk vanuit de overheid zijn goede ontwikkelingen. Die aanpak is echter weinig holistisch. Het oplossen van wicked problems vraagt om het betrekken van meerdere stakeholders die samenwerken en ondernemen in samenwerking. Dit noemen we interpreneurship. Interpreneurship betekent pionieren en innoveren in een samenwerking tussen verschillende organisaties. De aanpak om wicked problems op te lossen en daarmee ook meerdere SDG’s te bereiken vraagt om een omslag naar holistisch denken en doen. Succesvol interpreneurship vraagt om het herkennen en erkennen van complexiteit, het loslaten van lineair denken en een shift van ego-denken naar eco-denken.

Systeemdenken helpt bij holistisch denken en doen

Het huidig economisch systeem is gericht op een lineair denkmodel, zegt Pallas Agterberg, challenge officer bij Alliander. Je koopt iets in, je doet er iets mee en je verkoopt het met winst. Hoe beter jij bent in waarde-extractie – van het milieu, je werknemers of ergens in de waardeketen – hoe beter jouw positie. Het eigenbelang is de drijvende kracht achter dit model. Dit oude lineaire denkmodel heeft geleid tot veel van de problemen waar we nu mee te maken hebben: kinderarbeid, mensenhandel, vernietiging van het milieu en grotere sociaal-economische ongelijkheid.

In de zoektocht naar oplossingen voor de huidige complexe problematiek moet het hele systeem op de schop, van een lineair naar een circulair denkmodel. Het bewerkstelligen van een systeemverandering kan overweldigend zijn. Het is omvangrijk, complex en vraagt om een langetermijninvestering met een onduidelijk eindpunt.

Van lineair naar circulair denken

Systeemdenken biedt hier houvast. Het is een manier om op gedisciplineerde wijze een gedetailleerder, dynamischer en holistischer begrip van de situatie te ontwikkelen door naar het onderliggende systeem te kijken. Systeemdenken is een fundamenteel andere manier van denken. Het gaat niet over een lineaire maar over een circulaire manier van denken. Circulair denken gaat uit van het principe dat alles met elkaar verbonden is. Het is die onderlinge verbondenheid die maakt dat een systeem werkt – positief of negatief. In plaats van de werkelijkheid te vereenvoudigen, helpt systeemdenken om problemen vollediger en nauwkeuriger te onderzoeken door vanuit verschillende perspectieven te kijken naar het dynamische geheel en de onderlinge relaties.

Systeemdenken betekent een open mind, open heart en open will

Holistisch denken en doen en succesvol samenwerken met verschillende stakeholders vraagt om andere competenties en een verandering in mindset. Otto Scharmer spreekt in zijn model Theory U van een open mind, open heart en open will.

Geen ruimte voor bokitogedrag

Een open mind betekent dat we de moed hebben om oude patronen los te laten en open te staan voor het nieuwe en onbekende. In een ecosysteem is geen ruimte voor ‘bokitogedrag’. De gezamenlijke opgave staat centraal in plaats van het eigen ego.

Dat betekent niet dat er geen eigen belangen mogen zijn, want die zijn er per definitie. Wel zet je soms dat eigenbelang opzij voor the greater good en verplaats je je in de belangen van de ander, aldus bestuurder en adviseur Staf Depla. Dat betekent dat je aandacht hebt voor de zorgen en perspectieven van de andere stakeholders en je daarin verdiept.

Een open heart betekent het vermogen ontwikkelen om problemen te zien vanuit het perspectief van de ander, daar nieuwsgierig naar zijn en zonder oordeel op onderzoek uitgaan. Vervolgens moeten we in staat zijn onze eigen expertise, kennis en middelen in te brengen en te mengen met de expertise, kennis en middelen van anderen. Daartoe moeten we in dialoog met elkaar in plaats van in debat. We moeten leren luisteren naar anderen en openstaan voor andere perspectieven.

Pallas Agterberg noemt dat inclusief redeneren. Exclusief redeneren betekent dat je machtsposities creëert door mensen buiten te sluiten. Dat veroorzaakt boosheid en wantrouwen. Inclusief redeneren betekent écht samenwerken. Dat gaat niet alleen over het laten meedenken van anderen, maar anderen mee laten doen en mee laten beslissen.

Collectieve capaciteit en creativiteit

Dan is er nog de open will. We moeten durven vertrouwen op elkaar en de mindset die is gericht op behoud loslaten. De angst voor het onbekende weerhoudt ons van het openstaan voor het nieuwe. Om gezamenlijk tot iets nieuws te komen is er vertrouwen nodig en moeten we leren gul te zijn in het delen van kennis en resources, zonder direct te weten wat we ervoor terugkrijgen. Door het wederzijds delen van kennis en resources kunnen we bouwen aan collectieve capaciteit en creativiteit. Zo ontstaat een oplossing die het systeem verandert.

De opmaat naar een impact ecosysteem

Wicked problems zijn dus continu in ontwikkeling, zijn onvoorspelbaar, hebben veel verschillende onderlinge verbanden en een groot aantal betrokken stakeholders. Ze raken vaak aan meerdere Sustainable Development Goals en we hebben interpreneurship (samenwerking tussen organisaties), holistisch denken en doen en verandering van mindset nodig om ze op te lossen. Al deze elementen komen samen in een impact ecosysteem.

Een impact ecosysteem is continu in beweging

Hoe vergaande strategische samenwerking positieve maatschappelijke waarde kan creëren

Een impact ecosysteem wordt gevormd rondom een maatschappelijk vraagstuk en is een verregaande strategische samenwerking tussen publieke en private partijen. Om een impact ecosysteem te definiëren is het allereerst van belang om beide elementen te duiden. Beide termen worden tegenwoordig veel gebruikt.

• Wat is impact?
• Wat is een ecosysteem?

De optelsom leidt vervolgens tot onze definitie en kenmerken van een impact ecosysteem.

Wat is impact?

Impact is de afgelopen jaren een veelgehoorde term geworden. Waar de term al langer gangbaar is in onder meer de ontwikkelingshulp, is de term overgewaaid naar het bedrijfsleven.

Steeds meer organisaties willen de omslag maken van louter naleving (compliance) en do less harm, naar do more good en impact maken. Dit is een positieve trend: voor de systeemveranderingen die nodig zijn om maatschappelijke problemen op te lossen zijn veel verschillende spelers nodig die elk hun steentje bijdragen.

Dit vraagt van organisaties dat zij inzicht bieden in de impact die zij maken. Met andere woorden, maakt het echt een verschil in het leven van de mensen die je probeert te raken? En wat zijn de negatieve bijwerkingen?

Een eerste stap in het creëren van inzicht is een heldere definitie van impact. Het Impact Centre Erasmus (ICE) hanteert de volgende definitie van impact.

Deze definitie wordt gebruikt om impact te onderscheiden van outputs. Outputs zijn de directe resultaten van activiteiten. Impact is het uiteindelijke effect van bepaalde activiteiten op de maatschappij. Dit klinkt logisch, maar veel organisaties slaan hier de plank mis. Zij communiceren over de outputs van hun activiteiten als impact, zonder dat zij de activiteiten verbinden met de daadwerkelijke verandering die de activiteiten hebben op de maatschappij. Om die brug te slaan is het nodig om de effecten van de activiteiten in kaart te brengen en te meten. Dit vereist onderzoek, discussie en een grondige analyse. Daarvoor is het nodig om over de grenzen van een organisatie of samenwerkingsverband heen te (durven) kijken naar de effecten op mens, milieu en maatschappij. In het proces hoofdstuk gaan we hier dieper op in.

Wat is een ecosysteem?

De term ecosysteem wordt gebruikt om verschillende soorten samenwerkingen te duiden.

Ard-Pieter de Man, hoogleraar aan de Vrije Universiteit, onderscheidt drie soorten ecosystemen:

● Business-ecosysteem
Een business-ecosysteem is het netwerk van relevante partners en andere stakeholders rondom een bedrijf en omvat onder andere leveranciers, overheden en concurrenten.

● Waardepropositie-ecosysteem
Een waardepropositie-ecosysteem is een samenwerkingsverband dat gericht is op het opzetten en naar de markt brengen van een specifieke gezamenlijke waardepropositie.

● Platform-ecosysteem
Een platform-ecosysteem beschrijft het ecosysteem dat achter online platforms schuilt, zoals Booking.com of Amazon Prime. Verschillende partijen kunnen gebruik maken van het platform om hun producten of diensten te verkopen.

Wat is een impact ecosysteem?

Wij introduceren een vierde type ecosysteem: het impact ecosysteem.

Het impact ecosysteem wordt gevormd rondom een maatschappelijk vraagstuk en is een verregaande strategische samenwerking tussen publieke en private partijen. Het doel van dit type ecosystemen is om gezamenlijk bedoelde, positieve maatschappelijke waarde te creëren: de hierboven uitgelegde impact. Het is een dynamische samenwerking van diverse partijen – in termen van maatschappelijke positie, omvang en capaciteiten – die hun krachten bundelen en gezamenlijk leren en innoveren om een maatschappelijk vraagstuk op te lossen.

Gezien de complexiteit van maatschappelijke vraagstukken is het ontwikkelen van een handelingsperspectief geen lineair en projectmatig proces met een helder eindpunt. Kenmerkend voor een impact ecosysteem is daarom dat het continu in beweging is en dat het handelingsperspectief vorm krijgt door middel van een gezamenlijk zoek- en leerproces. Daarmee heeft een impact ecosysteem geen vaste vorm.

Fall in love with the problem

De dynamiek van het maatschappelijke vraagstuk kan veranderen, waardoor de oplossing die lange tijd het beste leek op een gegeven moment niet meer de gewenste impact realiseert. Fall in love with the problem, not the solution is het adagium. Oftewel, het doel is niet om bepaalde activiteiten te ontplooien, maar om een bepaalde impact te realiseren. Dit kan betekenen dat de oplossing verschuift en dat de activiteiten van het impact ecosysteem op den duur veranderen. Dit met het idee om andere oplossingen en activiteiten te ontplooien die beter aansluiten bij het behalen van de gewenste impact. Een mogelijk gevolg hiervan is in- en uitstroom van partners die beter of minder goed aansluiten. Het kan zelfs betekenen dat het bestaansrecht vervalt en het ecosysteem daarom opgeheven wordt, omdat de vorm van een ecosysteem niet meer het juiste middel is om de doelen te behalen.

Om echt impact te maken op maatschappelijke vraagstukken dient er systeemverandering plaats te vinden. Dit gebeurt niet als organisaties ieder op hun eigen wijze, in hun eigen silo, met beperkte blik op het vraagstuk proberen een stukje van de puzzel op te lossen. Een impact ecosysteem bundelt de verschillende krachten van de verschillende partijen en de verschillende zienswijzen. Zo ontstaat een holistischer beeld van het vraagstuk én kan een holistische oplossing worden ontwikkeld die het systeem daadwerkelijk verandert.

Elke organisatie werkt vanuit een eigen unieke logica

Hoewel de inbreng per partij afhangt van de context beschikken de verschillende soorten partijen over specifieke kennis, skills en mindsets. Zo zorgt het bedrijfsleven vaak voor efficiëntie-denken, slagkracht en doelgerichtheid. Overheden hebben een bepaalde machtspositie van waaruit zij beleid kunnen bepalen en publiek geld kunnen inzetten op plaatsen waar het de meeste publieke waarde toevoegt. Kennisinstellingen dragen kennis en onderzoeksvaardigheden bij. Maatschappelijke organisaties, burgers en burgerinitiatieven brengen de lokale component in en zorgen voor lokale inbedding van de oplossing.

Samenwerking tussen zulke verschillende actoren brengt uitdagingen met zich mee. Elke organisatie werkt vanuit de eigen unieke logica.

• De private sector denkt veelal vanuit business case logica en een verdienmodel. Bedrijven hebben verantwoording af te leggen aan aandeelhouders en die zijn grotendeels EBITDA-gedreven. Investeringen in tijd of geld moeten leiden tot resultaten op de korte termijn.
• De publieke sector bestaat uit verschillende entiteiten (ministeries, gemeenten, ambassades, zelfstandige bestuursorganen etc.) met elk hun eigen rol. Wat zij gemeen hebben is dat zij denken en handelen in het publiek belang en de taak hebben om publiek geld zo te besteden dat het bijdraagt aan de beleidsdoelen. Een besluit voor deelname wordt zorgvuldig en goed onderbouwd genomen. Dat kan resulteren in een lange doorlooptijd.
• Kennisinstellingen doen onderzoek en ontwikkelen kennis en nieuwe inzichten door bewijs te verzamelen en te valideren. Onderzoekstrajecten kennen vaak een vaste vraagstelling en een lange onderzoeksperiode. Hierdoor lopen de geleerde lessen niet altijd synchroon met de behoefte van het ecosysteem en zijn daardoor minder relevant. Dit vraagt doorlopende afstemming.
• Burgers en burgerinitiatieven denken vanuit de lokale en soms zelfs individuele logica. Zij bedenken wat werkt voor hen als individu en/of groep en wat dat bijdraagt aan hun eigen leven.

Een impact ecosysteem brengt deze verschillende partijen samen en er wordt gezamenlijk gebouwd aan een nieuwe logica: die van de beoogde impact waar iedereen achter staat. Daarin zit de synergie van de samenwerking. Het succesvol samenbrengen van de verschillende logica’s staat in de wetenschappelijke literatuur bekend als de hybridization challenge.

De hybridization challenge is onderdeel van de bredere hybridization movement.

Wanneer één logica te dominant wordt

De beoogde impact is het gezamenlijke belang dat iedereen onderschrijft. Tegelijkertijd denkt en handelt elke partij in de praktijk vaak óók vanuit de eigen logica. Dan kan één logica te dominant worden en te veel nadruk krijgen. Als dit de private logica is, wordt er bijvoorbeeld te veel nadruk gelegd op het ontwikkelen van een winstgevend product of dienst. In het geval van de publieke logica kan het zijn dat er risicoavers gedacht en gehandeld wordt. Dat zorgt voor een rigide proces dat innovatie en voortvarend handelen blokkeert. Als een kennisinstelling het voortouw neemt, kan de nadruk te veel komen te liggen op een wetenschappelijk waterdichte aanpak. Dat kan zorgen voor vertraging en het afdrijven van de focus op het maken van impact in plaats van het bewijzen ervan. Als het zwaartepunt te veel ligt bij de logica van burgers en burgerinitiatieven kan de nadruk te veel komen te liggen op het customizen van de oplossing op een omgevingsspecifieke context die niet is te repliceren of op te schalen.

De kunst is dus om een gezamenlijke nieuwe logica te bouwen door te komen tot een helder gedeelde impactdoelstelling en een set van gedeelde waarden waarlangs geopereerd wordt. Vaak kijken de publieke partners met argusogen naar de private partners, omdat zij bang zijn voor het commerciële belang. Enerzijds omdat publiek geld niet mag uitvloeien naar bedrijven, anderzijds omdat er een algemeen sentiment heerst dat je niet mag verdienen aan publieke opgaven. Private partijen die beweren dat zij ‘om niet’ meedoen, worden dus vaak – en soms terecht – niet vertrouwd. Dat kan samenwerking in de weg staan. Als private partij is het extreem belangrijk om congruent te handelen en transparant te zijn over het eigen individuele belang.

Zie het voorbeeld van de ontwikkeling van Brainport Eindhoven.

Wanneer het lukt om met een divers gezelschap aan stakeholders een nieuwe gezamenlijke logica te bouwen, kan vanuit de verschillende krachten en de gezamenlijke denk- en doekracht die ontstaat gebouwd worden aan een impact ecosysteem met innovatieve oplossingen voor het maatschappelijke vraagstuk. Gezien de dynamische aard van maatschappelijke vraagstukken, en omdat er innovatieve oplossingen nodig zijn die nog niet bestaan, vergt het bouwen van een ecosysteem een dynamisch proces dat elke keer anders verloopt. In het volgende hoofdstuk nemen we je mee in dit proces en bieden we richtlijnen om succesvol een impact ecosysteem te bouwen.

Vier fasen om een impact ecosysteem te bouwen

Van verkennen en ontwerpen tot bijsturen en borgen

Om een impact ecosysteem te bouwen onderscheiden we verschillende processtappen. Het gaat hier slechts om een richtlijn. Het opzetten van een ecosysteem is complex en verloopt elke keer anders qua timing, duur en volgorde van de processtappen. Het is een dynamisch en iteratief proces, waarin je continu zoekt, leert en experimenteert. Dit vergt doorzettingsvermogen, aandacht, een onderzoekende houding en een flexibele instelling.

Er is dus geen vastomlijnd stappenplan, maar er zijn wel bepaalde fasen en elementen die altijd in meer of mindere mate aan bod komen. We onderscheiden vier fasen, die tenminste één keer en vaak meerdere keren worden doorlopen:

1. Verkennen en ontwerpen
2. Aanjagen en implementeren
3. Leren en bijsturen
4. Borgen

We zetten elk van deze stappen nader uiteen. Aanvullend beschrijven we per processtap uitdagingen en suggesties voor interventies en in te zetten tools.

In onderstaand model combineren we de aanpak van Kyden, De Wil 1.0, het model van The Partnering Initiative en de praktijkervaringen van de samenwerkingspartners van dit artikel.

1. Verkennen & ontwerpen

Het zit in de menselijke natuur om, geconfronteerd met een probleem, te zoeken naar oplossingen. Maar wicked problems zijn niet eenvoudig op te lossen. Daarom is het belangrijk om zorgvuldig en uitvoerig stil te staan bij wat we in design thinking the problem space noemen.

Onvoldoende tijd nemen om het probleem te onderzoeken en te snel naar mogelijke oplossingen gaan, geeft geen volledig begrip van het probleem. Hoewel je dan misschien wel tot oplossingen komt zijn dit niet de baanbrekende ideeën die zorgen voor systeemverandering. Voor een echt innovatieve oplossing is het van belang de tijd te nemen om diep onderzoek te doen naar de situatie, het hele systeem en de onderlinge afhankelijkheden in kaart te brengen en het vanuit verschillende invalshoeken te belichten.

Situatie analyse

Een grondige analyse van de situatie zorgt voor grip op het maatschappelijk vraagstuk, inzicht in factoren die het probleem veroorzaken, hoe de factoren elkaar beïnvloeden en welke actoren betrokken zijn. De context- en probleemanalyse geeft antwoord op de volgende vragen:

Het betrekken van verschillende stakeholders verrijkt het beeld van de situatie. Daarnaast dragen andere interventies en technieken bij aan een holistisch beeld, zoals:

• Immersie en observatie
• Stakeholder arena’s
• Circulair redeneren, root cause analysis
• Interviews & enquêtes
• Visualisatie van context, ketenafhankelijkheid, en het stakeholderveld

Resultaten

• Grondig begrip van de situatie, de onderliggende systemen, structuren en onderlinge afhankelijkheden.
• Eerste contouren van de visie, impactdoelstelling en oplossingsrichtingen.

Stakeholders betrekken

Deze stap valt deels samen met de situatieanalyse. Om een compleet beeld van de situatie te krijgen is een analyse van het stakeholderveld onmisbaar, onder meer door gesprekken te voeren met deze stakeholders. Zo ontstaat een grondig begrip van de situatie en inzicht in de belangen en motieven van de verschillende spelers. Daarnaast krijg je inzicht in de structuren en gedragingen van de stakeholders die het oplossen van het probleem (kunnen) belemmeren.

Naast het vergroten van het begrip van de situatie en het stakeholderveld gaan de gesprekken over de eerste contouren van de visie om te kijken of en bij wie deze weerklank vinden. Vaak zijn initiatiefnemers zo enthousiast over hun idee en zo doordrongen van de urgentie van de samenwerking dat ze ervan uitgaan dat andere stakeholders ook geïnteresseerd zullen zijn. De realiteit is weerbarstiger. Stakeholders hebben hun eigen agenda met soms tegenstrijdige belangen of andere prioriteiten. Een aansprekende visie en een enthousiast verhaal helpen om stakeholders te inspireren en te enthousiasmeren. Een valkuil is om een zienswijze te enthousiast te verkopen of zelfs op te leggen, terwijl het doel van deze fase is om te toetsen of er echt behoefte is aan de samenwerking.

De uitdaging is om een visie neer te leggen die concreet genoeg is om mogelijke partners te enthousiasmeren en die tegelijkertijd ruimte laat om samen verder te brainstormen en bouwen. Hoe meer de mogelijke partners betrokken worden in de ontwikkeling van de oplossing, hoe groter de bereidheid om zich te committeren. Otto Scharmergebruikt de metafoor van een schilderij om dit uit te leggen. Je neemt de leiding door een paar verfstreken op het doek te zetten, maar laat het doek expres onaf, zodat er genoeg ruimte voor anderen is om hun bijdrage te leveren. Op die manier nodig je uit tot gedeeld eigenaarschap.

Indien uit de gesprekken draagvlak blijkt voor het bouwen van een ecosysteem, kan een eerste coalition of the willing worden gesmeed. Dat is een kleine set aan partners die enthousiast raken van de visie en zich willen committeren aan het oplossen van het vraagstuk.

Resultaten

• Coalition of the willing.
• Inzicht in het stakeholderveld en de verschillende belangen.
• Eerste contouren van de gezamenlijke visie, impactdoelstelling en mogelijke oplossingsrichtingen.

Ontwerp

De coalitie creëert samen een ontwerp van het impact ecosysteem. Dit kan bijvoorbeeld in een serie workshops met afgevaardigden van elke organisatie onder begeleiding van een onafhankelijke procesbegeleider. De procesbegeleider zorgt ervoor dat ieders belang en ideeën voldoende gehoord worden.

Het succes van deze fase hangt grotendeels af van de personen die deelnemen. Het is van belang dat elke organisatie zorgt voor één afgevaardigde die gedurende het hele proces betrokken is, zodat er vertrouwen ontstaat tussen de verschillende partijen. Daarnaast is het belangrijk dat de afgevaardigden persoonlijke betrokkenheid voelen bij de visie, dat zij voldoende mandaat hebben binnen hun organisatie en dat zij zorgen voor draagvlak binnen hun eigen organisatie.

In de ontwerpfase komen de volgende onderdelen in ieder geval aan bod:

Impactdoelstellingen

Wat is het gezamenlijke, gedeelde belang? Een goed afgebakende scope is hiervoor belangrijk. Deze moet ambitieus genoeg zijn om wezenlijk impact te realiseren en klein genoeg om haalbaar te zijn. Naast een gedeeld belang zijn er individuele belangen. Overheidspartijen kunnen het bijvoorbeeld lastig vinden als het bedrijfsleven een commercieel belang heeft bij de oplossing. Maar juist het succesvol combineren van individuele belangen met het collectieve, maatschappelijke belang zorgt voor slagkracht. Het helpt om van elkaar te weten waar andere partijen voor gaan en waar hun belangen eventueel botsen met het gemeenschappelijk belang. Voer daarom het open gesprek met elkaar. Wat zijn de individuele belangen, hoe hangen die samen met het gezamenlijke belang, waar bijten de individuele belangen elkaar en hoe kunnen we elkaar toch vinden? Antwoorden hierop leiden tot een gezamenlijk gedragen impactdoelstelling: de ambitie van het impact ecosysteem.

Goede impactdoelstellingen geven aan wat je beoogt te bereiken, bij wie je dit hoopt te bereiken en in welke mate. Deze doelen mogen ambitieus zijn, maar moeten ook realiseerbaar zijn en passen binnen de mogelijkheden die de beschikbare middelen (tijd, geld, expertise) bieden. Impactdoelen staan niet vast en kunnen in de loop van de tijd worden aangescherpt, bijgesteld of veranderd op basis van onderzoek en ervaringen. Zo kan een impactdoelstelling zijn om een maatschappelijk probleem op te lossen zoals Tony Chocolonely met hun doelstelling om chocolade slaafvrij te maken. Een andere optie is om een maatschappelijk probleem te willen verzachten, zoals KPN’s Mooi Contactfonds eenzaamheid vermindert. Of preventie van een maatschappelijk probleem, zoals de nieuwe Interceptor van The Ocean Cleanup die plastic afval uit de rivieren haalt om te voorkomen dat plastic vanuit rivieren de wereldzeeën instroomt.

Het ontwerp van de oplossing

In deze stap beweegt de coalitie van wat in design thinking the problem space wordt genoemd naar the solution space. Soms is er al een vrij duidelijk beeld van de mogelijke oplossing of een set aan mogelijke oplossingen waarmee geëxperimenteerd kan worden. In dat geval wordt het idee in deze stap omgezet naar een helder plan. Indien er nog onvoldoende helder beeld is of dat er behoefte is om nog verder te brainstormen, zijn er tal van technieken om ideeën te genereren en verschillende oplossingsrichtingen te exploreren, waaronder:

Theory of Change als handige tool
Belangrijk bij het ontwerp van de oplossing is het maken van een verandertheorie. De verandertheorie concretiseert het logische pad hoe de activiteiten van het impact ecosysteem gaan leiden tot de gewenste impact. Een handige tool hierbij is het gebruik van een Theory of Change.

Het opstellen van een Theory of Change kan in de beginfase helpen om een heldere, gedeelde visie te formuleren en vanuit de beoogde impact door te redeneren naar activiteiten die kunnen bijdragen aan het realiseren hiervan. Ook helpt een Theory of Change om de activiteiten van het ecosysteem kritisch onder de loep te nemen en te evalueren of de activiteiten de beoogde impact realiseren, of dat er verbeteringen of zelfs een hele nieuwe oplossing nodig zijn. Bovendien is een Theory of Change bruikbaar in gesprek met impact financiers, die vaak een gedegen verandertheorie en impactmeting eisen.

Tot slot toont de verandertheorie hoe het ecosysteem voor verandering zorgt en waar in het systeem. Het helpt bepalen of het vooral wenselijk is om het huidige systeem te destabiliseren of zelfs af te breken. Of dat het beter past om te experimenteren met nieuwe innovaties of geslaagde oplossingen te helpen institutionaliseren. De competenties en wensen van de samenwerkingspartners bepalen mede welke strategie wenselijk is.

Samenwerkingscompetenties

• Samenwerkingscompetenties bevorderen de succesvolle samenwerking in het ecosysteem tussen de deelnemende partijen én individuen. Aandacht voor samenwerkingscompetenties zorgt voor een grotere slagingskans van het impact ecosysteem. Maak daarom binnen het ecosysteem afspraken over het omgaan met samenwerkingscompetenties.
• Zijn (basis)competenties bijvoorbeeld een voorwaarde voor toetreding van een partij of individu tot het ecosysteem? Dit zou tenminste moeten gelden voor de factor mindset.
• Op welke wijze kunnen partijen en individuen kennis en kunde structureel delen zodat de collectieve competenties van het ecosysteem groeien?
• Is ontwikkeling van samenwerkingscompetenties een centrale, decentrale of hybride aangelegenheid? Wie heeft daarin welke verantwoordelijkheid?

We onderscheiden vijf samenwerkingscompetenties :

• Mindset:Moed hebben om oude patronen los te laten en open te staan voor het nieuwe en onbekende. In een ecosysteem is geen ruimte voor bokitogedrag. De opgave staat centraal in plaats van het eigen ego.
• Know-how:Heeft een partij of individu kennis over de werking van een impact ecosysteem? Wat zijn processtappen, fasen, do’s en dont’s? Is de partij/individu ervaringsdeskundige of is het werken in een impact ecosysteem nieuw?
• Instrumenten:Zijn de juiste tools en templates aanwezig om de oplevering van resultaten op een herkenbare en eenduidige wijze te realiseren?
• Vaardigheden:Hebben de partijen/individuen de benodigde vaardigheden die voor hun bijdrage aan het ecosysteem vereist/gewenst zijn? Denk bijvoorbeeld aan communicatievaardigheden, rechtvaardige oordeelsvorming, resultaatgerichtheid etc.
• Leren(d vermogen):Is de partij of het individu in staat om te leren en het geleerde toe te passen om toekomstige bijdragen te leveren aan het ecosysteem? Zeker als sprake is van een wicked solution zal de route van opgave tot realisatie geen rechte lijn zijn, maar meanderen tussen experimenteren, bijsturen, falen en opnieuw proberen.

Let bij de inbreng van samenwerkingscompetenties van partijen en individuen ook op de fase waarin het impact ecosysteem zich bevindt. Een opstartfase en het creëren van een coalition of the willing vereist significant andere competenties dan een fase waarin een coalition of the doing nodig is. Zijn dan nog de juiste partijen/individuen aan boord om de resultaten te behalen?

Middelen
Wie kan en wil welke middelen inbrengen? Dit gaat niet alleen over geld maar ook over kennis en kunde, netwerk, kantoorruimte, onderzoek of bemensing. Fairness is een belangrijk principe. Zo zal niet elke partner evenveel in kunnen leggen. Een groot bedrijf heeft meer financiële ruimte dan een kleine startup of een burgerinitiatief. Daarnaast heeft de ene organisatie wellicht meer baat bij de totstandkoming van het ecosysteem of baat bij de toekomstige impact dan de andere. Dan kan het logisch dat die partner meer bijdraagt dan een andere partner.

De eerste horde is om voldoende financiering bij elkaar te brengen voor de start van het ecosysteem. Maar ook na de start kunnen uitdagingen rondom de financiering ontstaan. Partners die bij de start van het ecosysteem enthousiast zijn ingestapt op basis van een aansprekende visie en inspirerend leiderschap, haken soms af wanneer het tijd wordt om te verlengen of opnieuw te investeren. Bijvoorbeeld omdat een eerder betrokken persoon niet meer bij de partner werkt of omdat de impactdoelstelling en het belang ervan niet helder genoeg zijn. Financiers investeren liever in het opstarten van nieuwe initiatieven in de verwachting dat initiatieven op termijn op eigen benen kunnen staan. Daarentegen zijn er minder financiers die bereid zijn tot instandhouden of opschalen van initiatieven. Een financieringsmix die bestendig is voor de lange termijn is van groot belang voor het succes van het ecosysteem.

Ontwerp van de organisatie(structuur) en samenwerkingsafspraken
Voor het ontwerp van een impact ecosysteem bestaat geen one-size-fits-all oplossing. Tegelijkertijd leert ervaring dat alle onderstaande onderwerpen aandacht en invulling dienen te krijgen. We onderscheiden Inhoudelijke/controle factoren en Relatie/vertrouwen factoren. Een sterk informeel ecosysteem met gelijkwaardige relaties legt meer nadruk op Relatie/vertrouwen factoren. Een ecosysteem met heldere doelstellingen en bijdragen per partij en met hiërarchische relaties benadrukt de Inhoudelijke/controle factoren.

Elk ecosysteem vereist aandacht voor alle onderwerpen, maar verschilt qua invulling en nadruk, afhankelijk van de situatie en de context. Onderstaand schema benoemt voorbeelden met bijbehorende interventies of ontwerpkeuzes.

Aan het eind van de ontwerpfase staat het ecosysteem in de startblokken en verandert de coalition of the willing in een coalition of the doing.

Resultaten

• Een verandertheorie hoe het ecosysteem impact maakt
• Ontwerp van de mogelijke oplossing(en)
• Ontwerp van de samenwerking (organisatiestructuur, samenwerkingsafspraken)
• Duidelijkheid over middelen (wie brengt wat in)

2.      Aanjagen en implementeren

In deze fase wordt de samenwerking geformaliseerd en worden de afgesproken activiteiten geïmplementeerd. Afhankelijk van het ecosysteem en van de fase waarin het zich bevindt kan dit een proeftuin of pilot zijn of een volledig programma.

Inrichten

Het ontwerp wordt geformaliseerd en de governance ingericht. Bijvoorbeeld in de vorm van een Memorandum of Understanding, een projectvoorstel of door het opzetten van een stichting of vereniging.

Het team dat de activiteiten gaat uitvoeren wordt samengesteld. Dit kan bestaan uit mensen die speciaal voor het ecosysteem worden aangenomen, uit afgezanten van de deelnemende partners of een combinatie ervan. Vaak werkt een combinatie het beste: een aantal mensen dat zich volledig aan het ecosysteem kan wijden in combinatie met mensen die de brug slaan naar de partnerorganisaties. Onze ervaring leert dat meerdere succesfactoren een team met slagkracht opleveren.

Resultaten

• Ingericht ecosysteem met een team, overlegstructuur en digitale infrastructuur

Implementeren

Implementatie betekent aan de slag gaan met de ontworpen activiteiten. Dit kan een experiment of pilot zijn, een project of een nieuwe organisatie met een volledig nieuwe waardepropositie. Tijdens de implementatie zal blijken of de gekozen oplossingsrichting en bijbehorende activiteiten de gewenste impact realiseren en of de opgestelde verandertheorie (deels) klopt.

Publieke en private partijen werken vanuit verschillende logica’s. Dit kan voor wrijving en moeilijkheden in de samenwerking zorgen. Vaak komt dit in de implementatiefase aan het licht omdat dan de verschillende belangen en logica’s in de praktijk samenkomen. De complexiteit van de samenwerking wordt zichtbaar en voelbaar. Ook kunnen nieuwe, eerder onzichtbare belangen aan het licht komen. Of partners blijken minder gecommitteerd te zijn dan ze deden voorkomen en komen beloftes niet na. Er zijn veel verschillende scenario’s.

Resultaten

• Een uitgevoerde pilot, programma of activiteiten

Aanjagen

Vaak is er aanvankelijk veel energie en enthousiasme rondom de gezamenlijke visie, maar lekt dit weg tijdens de implementatie ervan. Dit kan verschillende redenen hebben. Er zijn dus ook verschillende manieren om de betrokkenheid en motivatie hoog te houden.

Resultaten

• Gecommitteerde en gemotiveerde partners
• Een gonzend en zoemend ecosysteem

3.      Leren en verbeteren

In de fase ‘Aanjagen en implementeren’ verschuift de focus van de impactdoelstelling naar de uitvoering van activiteiten. In plaats van de impact staan de outputs van het ecosysteem centraal. Een kortstondige verschuiving is soms gewenst. Je wilt immers aan de slag om impact te maken en voorkomen dat er vooral over impact wordt gepraat. Daarom is de fase ‘Leren en verbeteren’ een aparte fase om het lerend vermogen van het ecosysteem te waarborgen.

Een impact ecosysteem valt of staat bij het lerend vermogen. Leren en verbeteren gaat over drie dingen: doen we nog altijd de juiste dingen, doen we de dingen juist en hoe verloopt de samenwerking?

Zowel in het evalueren van impact als in de samenwerking ligt een uitdaging. Want hoe maak je maatschappelijke impact concreet en hoe vertaal je jouw activiteiten in een maatschappelijke waarde? En hoe weet je of je samenwerking goed verloopt? Soms lijkt de samenwerking op papier ideaal te verlopen, maar voelt de realiteit anders.
Om een waardevolle evaluatie van de (tussentijdse) resultaten van het impact ecosysteem te kunnen doen is het van belang dat allereerst inzicht is in onderstaande vragen:

• Is duidelijk wanneer het ecosysteem succesvol is? Met andere woorden, is de impactdoelstelling concreet genoeg?
• Zijn evaluatiecriteria duidelijk?
• Wat zijn de (bij voorkeur vaste) evaluatiemomenten?
• Hoe worden uitkomsten en leerervaringen gedeeld? Door wie?
• Hoe wordt besloten over opvolging van de evaluatie-uitkomsten (voortzetten, bijsturen, beëindigen)? Door wie?
• Wat is het proces voor eventuele bijsturing van het ontwerp of beëindiging?

Meten

Om duidelijk antwoord te geven op de vraag of het ecosysteem succesvol is, is het nodig om de impact van het ecosysteem te meten. Veel methodes voor het meten van impact kiezen voor het zoveel mogelijk monetariseren van de maatschappelijke waarde.

Andere meetmethodes richten zich op het meten van outputs. Daarmee wordt de impact op het maatschappelijk vraagstuk echter niet inzichtelijk. In stap 1 Verkennen en ontwerpen raden we aan om je oplossing te ontwerpen aan de hand van een verandertheorie (Theory of Change). Deze verandertheorie is, samen met je impactdoelstelling, het startpunt van de impactmeting.

Wanneer je een impactmeting wilt doen kun je niet zomaar beginnen met meten. Je moet van te voren een plan maken. Hierbij dien je rekening te houden met:

aannames

doelen

doelgroepen

Naast de impactmeting helpt het expliciteren en meetbaar maken van de samenwerking bij het leren en verbeteren. Aan de hand van de samenwerkingsverbeteraar kunnen verschillende meetpunten gekozen worden. Bijvoorbeeld het engagement van partners, het aantal nieuwe partners dat aansluit of het vertrouwen en het sentiment van individuen die meewerken in het ecosysteem. Hier geldt weer: om te bepalen wat je gaat meten, dien je eerst goed na te denken over doel, doelgroep en aannames.

Evalueren

Op basis van de metingen kan geëvalueerd worden in hoeverre de gekozen activiteiten het gewenste effect sorteren en waar het verbeterpotentieel zit. Maar niet alles is meetbaar en tastbaar te maken. Evalueren betekent ook gezamenlijk tijd nemen om te reflecteren, om stil te staan bij de samenwerking en de visie. Voelt de visie nog steeds goed? Voelt iedereen nog steeds het gezamenlijk belang? En hoe gaat de samenwerking écht? Is de dynamiek goed of zijn er in de onderstroom dingen voelbaar die op tafel moeten komen?

Betrek verschillende lagen van de deelnemende partners aan het ecosysteem in het leerproces en organiseer bijvoorbeeld een sensemaking sessie. Hierin reflecteer je samen op de uitkomsten met als doel deze beter te begrijpen. En probeer samen tot inzichten te komen. Welke vragen roepen de uitkomsten bij iedereen op? Hierdoor voelt iedereen zich meer betrokken bij het impact meten en denken en creëer je draagvlak.

Je kunt ook andere stakeholders betrekken bij het leren. Bijvoorbeeld de doelgroep van de activiteiten van het ecosysteem. Door deze mee te nemen kun je de doelgroep enthousiasmeren en laten zien waarom een impactmeting van belang is.

Het is belangrijk open te staan voor feedback en inzichten uit de meting. Een impactmeting is zelden perfect en roept altijd nieuwe vragen op. Sta open voor wat er een volgende keer misschien anders of beter kan. Onder leren valt dus ook leren hoe je een volgende impactmeting nog beter kunt inrichten.

Bijsturen

Op basis van de inzichten van de metingen en evaluatie kan worden bijgestuurd. Vragen om met elkaar te beantwoorden zijn:

• Geven de uitkomsten reden om de impactdoelen aan te passen?
• Waar moeten we verbeteren en wat is daarvoor nodig?
• Waar lopen we achter, waar lopen we op schema en waar gaan we harder dan gedacht?
• Hoe kunnen we de samenwerking verbeteren?

Het proces van meten, evalueren en bijsturen is daarmee een loop van continu verbeteren. De eerste impactmeting zorgt voor nieuwe inzichten en mogelijk nieuwe vragen. Zo kies je om activiteiten aan te passen en de effecten van die veranderingen te meten, om wederom nieuwe inzichten te krijgen. Door de loop vervolgens opnieuw te starten en opnieuw te gaan meten, blijf je als ecosysteem leren en verbeteren. Zo kun je je impact steeds groter maken en de verandertheorie zelf actualiseren op basis van alle geleerde lessen.

Ook op elk van de onderdelen van de samenwerkingsverbeteraar kan worden bijgestuurd. Dit kan op zichzelf staan omdat er verbeterpotentieel zit in de samenwerking, maar het kan ook een gevolg zijn van de bijsturing die uit de impactmeting komt. Andere activiteiten kunnen immers vragen om een andere partnersamenstelling, inrichting of impactmeting.

4.      Borgen

Als de oplossing de gewenste resultaten oplevert is het tijd om te borgen. Hiervoor zijn, afhankelijk van het ontwerp, drie routes: opschalen, repliceren en stoppen.

Opschalen

Indien de activiteiten succesvol blijken, kan ervoor worden gekozen om op te schalen en de activiteiten uit te breiden. Het doel van opschaling van de activiteiten is vergroten van de impact van het ecosysteem. Opschaling kan gepaard gaan met nieuwe financiering en aansluiten van nieuwe partners. Vaak wordt het bestaande samenwerkingsverband bestendigd voor een langere termijn

Zie het voorbeeld van C-creators.

Repliceren

Daarnaast zijn er ecosystemen, vaak met een lokale component, die hun ecosysteem kopieerbaar maken, zodat de impact exponentieel kan groeien. De aanpak wordt gerepliceerd naar andere regio’s of andere doelgroepen. Net als in het scenario ‘opschalen’ gaat het repliceren van de aanpak niet zonder slag of stoot. Het betekent vaak dat er nieuwe teams moeten worden opgezet, dat nieuwe partners moeten aanhaken en dat de propositie verder moet worden aangescherpt. Vaak is het zoeken naar een balans tussen het bewaken van standaardisatie, wat ten goede komt aan de repliceerbaarheid, en het voldoende aanpassen aan de lokale context om het daar werkbaar te maken.

Zie het voorbeeld van Buurt Energie Systeem.

Stoppen

Sommige ecosystemen bestaan om zichzelf overbodig te maken. Doel is immers om een maatschappelijk probleem op te lossen en wanneer dit is opgelost, is het ecosysteem niet meer nodig.

Een andere reden om het ecosysteem te beëindigen is dat het simpelweg niet lukt om het van de grond te krijgen. Dit kan meerdere oorzaken hebben. Bijvoorbeeld dat er nog geen behoefte of geen behoefte meer is aan de activiteiten die het ecosysteem levert, of dat het niet lukt om de juiste partijen en/of voldoende resources te verbinden aan het ecosysteem.

Succesfactoren van een impact ecosysteem

Naast de kenmerkende fasen kent een impact ecosysteem succesfactoren die de kans op het slagen ervan vergroten. We benoemen er zeven. Toch kan het succes wel degelijk afhankelijk zijn van één doorslaggevende gebeurtenis, van het geloof en de volharding van één mens die zich door niets en niemand laat weerhouden of door een samenloop van omstandigheden waardoor de doorbraak kon plaatsvinden. Dit laat onverlet dat de succesfactoren een relevante bijdrage leveren aan het bouwen van een succesvol impact ecosysteem.

1. Streef naar een gezonde financieringsmix en waardemodel

Een gezonde financieringsmix betekent dat er op verschillende manieren geld beschikbaar is voor het ecosysteem, afhankelijk van de fase. Kenmerk van een goede financiële start is dat één of meerdere partijen als launching customer willen optreden en aan de voorkant bereid zijn een significante financiële bijdrage te leveren omdat ze de potentie van het ecosysteem erkennen. Ook kan een subsidie, geschenk of bijdrage vanuit een fonds in de beginfase helpen om rust en ruimte te creëren voor de opbouw en ontwikkeling van het ecosysteem.

Om het impact ecosysteem te bestendigen, dien je ook na te denken over een verdienmodel. Soms ligt het voor de hand omdat de doelgroep ook je klant is en bereid is te betalen voor de producten en/of diensten die het impact ecosysteem levert. Soms is er een verschil tussen klant en doelgroep te onderscheiden. De doelgroep is de groep die je beoogt te helpen of bereiken met de oplossing, de klant is degene die bereid is te betalen. Vraag jezelf af voor welke stakeholders jij waarde creëert en maak de business case voor die stakeholder. Zo kun je die overtuigen van de waarde van het impact ecosysteem.

Vaak werken impact ecosystemen met partnerbijdragen. Indien er grote verschillen zijn in de grootte van de partners, kun je werken met een gestaffelde bijdrage zodat ook kleinere partners kunnen aanhaken. Deze kleine partners kunnen met een innovatieve oplossing en focus op de impactdoelstelling een significante bijdrage leveren.
Zorg voor voldoende speelruimte. Partners verwachten vaak veel terug in ruil voor hun partnerbijdrage, tegenover een verdienmodel staat ook een tegenprestatie en een fonds geeft vaak geoormerkt geld. Er is echter ook geld nodig voor de dagelijkse operatie. Bouw dus ruimte in het financiële model in de vorm van financiering waar geen tegenprestatie voor wordt verwacht.

2. Zorg voor een aansprekende visie voor hoofd en hart

In een ecosysteem pakken verschillende stakeholders gezamenlijk een maatschappelijke uitdaging aan. Om bestaande en nieuwe partners te inspireren en te verbinden aan het ecosysteem helpt het om een aansprekend en helder veranderverhaal te hebben voor hoofd en hart.

Een visie voor het hart is het verhaal dat verbindt en inspireert en maakt dat partners willen meedoen en erin geloven. Het schetst een aansprekend beeld van hoe de wereld eruitziet als het ecosysteem een succes wordt. Het helpt om dit verhaal te verbinden aan een actueel thema in het maatschappelijk debat. Dat maakt het herkenbaar en relevant.

Daarnaast is een veranderverhaal of verandertheorie voor het hoofd van belang. Wat maakt dat de oplossing gaat werken? Hoe realiseren we impact en wat is die impact precies? Waar het veranderverhaal voor het hart vaak zorgt dat mensen in eerste instantie enthousiast raken, zorgt dit verhaal voor het hoofd ervoor dat mensen daadwerkelijk instappen en er echt in geloven.

3. Organiseer momenten van waarheid
Het creëren van een ecosysteem staat of valt vaak bij momenten van waarheid. Dit is doorgaans een beslissend moment wanneer het ecosysteem echt van de grond komt en de vaart erin komt. Het is aan te raden om dergelijke momenten te organiseren om te voorkomen dat het ecosysteem aan de voorkant instort. Organiseer bijvoorbeeld een diner waarbij alle betrokken stakeholders op een symbolische manier stilstaan bij de start of aanvang van een bepaalde fase. Spreek met elkaar de intentie uit om de komende periode als collectief een bepaald commitment aan te gaan.

4. Zeven keer vallen, acht keer opstaan

Het succesvol bouwen van een impact ecosysteem gaat nooit zonder slag of stoot. Vroeg of laat ontstaat er wrijving tussen de verschillende partijen. Of de gedroomde oplossing blijkt helemaal niet te werken, of een belangrijke partner of financier trekt zich op het allerlaatste moment terug. Elk succesvol impact ecosysteem heeft momenten gehad waarop het gedoemd leek te mislukken. De kunst is om zeven keer te vallen en acht keer op te staan. En om op het ene moment dat er opeens momentum is door te pakken.

5. Zorg dat de mensen en organisaties passen bij de fase

Een impact ecosysteem bestaat uit verschillende fasen die verschillende competenties vragen. Bij de start van een ecosysteem is er een belangrijke rol weggelegd voor een visionair. Iemand, of een groep mensen, met een visie die mensen weet te inspireren en enthousiasmeren voor de visie. Daarnaast is er in het begin een verbinder en aanjager nodig die zorgt voor het verbinden, vertalen en versnellen. Dat is iemand die iedereen weet te verbinden rondom de gezamenlijke visie, maar die ook aandacht heeft voor de individuele belangen. Die de vertaalslag maakt tussen de verschillende leefwerelden en consensus bouwt over de beoogde impact. Én die zorgt voor versnelling door actie aan te jagen, zodat het niet blijft bij praten. Soms zijn de verbinder en visionair één en dezelfde persoon, maar vaak worden deze rollen door verschillende mensen vervuld.

Verder is het van belang iemand aan boord te hebben die sterk is in het runnen van de operatie. Iemand die de processen strak inricht, effectief mensen kan aansturen en de verschillende partners aangehaakt houdt door ze te informeren over de voortgang.

Soms vraagt de overgang naar een volgende fase om taken en verantwoordelijkheden over te dragen en een stapje terug te doen. De deelnemer is dan niet meer de juiste persoon om het impact ecosysteem naar een volgend niveau te tillen. Het vergt lef om dan ook echt los te laten, hoe moeilijk dit ook is.

6. Kom in actie en vier succes

Hoewel het bouwen van een Impact Ecosysteem vraagt om een proces van zorgvuldige afstemming, kun je alleen succes creëren door over te gaan tot actie. Ga dus van praten naar doen. Vier successen en gebruik ze om tastbaar te maken welke impact het ecosysteem heeft en welke vooruitgang wordt geboekt, naar zowel interne als externe stakeholders. Het vergroot het enthousiasme bij de leden van het ecosysteem en het vergroot de geloofwaardigheid.

7. Zoek gelijkgestemden en deel ervaringen

Het maken van maatschappelijke impact is geen concurrentiestrijd. Dit vraagt een andere mindset in de samenwerking met partners binnen het ecosysteem, maar ook daarbuiten. Kijk over de grenzen van het impact ecosysteem heen, zoek gelijkgestemden en deel kennis en ervaringen met elkaar. Dat vergroot de kans op succes voor andere impact ecosystemen en zo maak je dus nog meer impact.

Om deze reden delen wij onze kennis hier. We nodigen je van harte uit om bij te dragen. Neem contact met ons op!